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柯维思想体系漫谈|全人思维与新时代的员工激励
在柯维博士的研究领域中,动机与激励同样是重要的课题。他在2004年出版的《第8个习惯》中进行了充分的阐述,并且提出了“全人思维”(Whole-Person Paradigm)。

动机与激励一直是心理学和组织行为学研究的重点课题。早在1943年,美国人本主义心理学家马斯洛就提出了人的动机理论,后来形成了所谓的“人类需求金字塔”:生理,安全,社交,尊严,自我实现(以及自我超越)。上世纪70年代,美国心理学家德西提出了“内在动机”“外在动机”的概念,并且指出“人类有发现新奇事物并施展才能的内在倾向,外在激励在一定情况下反而会遏制人的内在积极性。” 2011年, 美国学者丹尼尔·平克出版了《驱动力》,提出:除了源自生物本能的驱动力1.0,源自外在激励(胡萝卜+大棒)的驱动力2.0,还有非常重要的来自内在激励的驱动力3.0,并把构成驱动力3.0的三大要素总结为:自主(Autonomy),精进 (Mastery) 和意义 (Meaning)


在柯维博士的研究领域中,动机与激励同样是重要的课题。他在2004年出版的《第8个习惯》中进行了充分的阐述,并且提出了“全人思维”(Whole-Person Paradigm),主张从四个维度入手,激发员工能动性,释放潜能。富兰克林柯维公司由此创造了经典的领导力解决方案《卓越领导4大天职


在这篇文章中,我将结合上一段提到的多种动机理论,以及当代成功企业的最新实践,解读“全人思维”的核心观点。


柯维博士首先从人类社会演进的角度分析了激励理论的更新:在工业时代,员工被看作是一部机器,这个时代激励的关键词是“控制”,采用的方法就是“胡萝卜+大棒”,即依赖外在刺激:“如果”你做到了……,“那么”你就会得到……。而当今的社会已进入了信息时代,员工的智慧和潜能应被视为企业最重要的资产,激励的关键词变成了“释放”与“授权”(也就是驱动力3.0理论中的“自主”)。企业只有通过各种方法激发员工的“内在动力”,才能在这个年代保持竞争优势。


为了实现这个目标,柯维博士建议采用“全人思维”模型:在Body,Mind,Heart和Spirit四个维度上创造条件,释放员工的内驱力。这四个方面把一个经济组织比喻成了人体组织,下面我们一一解释。



Body,代表了员工最底层的生存需要,也就是马斯洛模型中的“生理需求”,或者说是to Live。如果一个人不得不在生存线上起伏挣扎,不太可能有内在动力贡献广泛的智慧和创造力。


这里首要的因素就是确保薪酬待遇超过一个基本的“门槛儿”,这样员工就不需要“为五斗米折腰”,每天算计怎样才能在这里或者那里多赚一点点。只有当报酬的数量可以让员工几乎忘了报酬这件事,人们才能把注意力都倾注到工作本身上。


很多企业都会把员工的薪酬设置为市场均值水平,这看起来是个很合理的标准。不过,驱动力3.0的理论中提出,对于重要岗位的员工,应该把薪酬设为“超过”市场均值水平。这样做看起来企业会“有些吃亏”,不过这往往能明显激发员工的积极性,把更多的时间和精力投入工作中,创造更大的价值。所以,从长远看,在这种薪酬制度下人才的“整体拥有成本”反而可能会更低一些。


比如,以独特的企业文化而著称的流媒体巨头奈飞(Netflix)公司,一方面在招募工程师的时候坚持“只招成年人”的高标准,另一方面,也慷慨地赋予他们远超市场均值的报酬,其中位数接近40万美元/年。可以想象,如果有幸进入奈飞公司,那么员工完全可以抛掉生活琐事方面的“后顾之忧”,把精力和热情都投入到工作中。


不久前刘润老师曾经有一篇文章采访了樊登读书会的创始人樊登,樊登老师在他自己公司的管理主张是:一个员工只有觉得安全了,不用为钱发愁,才能发挥最大的创造性。他还谈到在公司内正在逐步用“高工资”的模式来取代“中等工资+奖金”的模式,因为这样才能激发员工长远的创造力,避免只盯着短期目标的近视眼表现。


上面这些例子,都说明在解决了Body层面的to Live问题后,员工的内驱力才可能自发涌现出来。


除了薪酬以外,在Body维度上还可以为员工创造舒适的物理工作环境。当我们走进一些互联网大厂时,经常惊叹于他们宽松舒适的环境。很多公司都允许员工以个性化的风格布置自己的工位(驱动力3.0:自主),提供丰富的餐饮供应,设施齐全的健身房,甚至还有用于午睡和小憩的“睡眠舱”。我曾参观过Amazon公司位于美国西雅图的总部,在那里员工甚至可以带着自己的狗来上班,办公楼里还有一个露天平台是专门给狗狗放风的“操场”。可以想象,这样自由的工作环境,更能让员工在松弛的状态下迸发出新的思想火花。




全人思维的第二个维度是Mind,也就是成长的需求,可以用to Learn做概括。


如果一个年轻的员工感觉自己的工作枯燥重复,学不到任何新东西,很快就会失去兴趣,甚至提出离职。反过来,在现实的职场中,也经常能发现不少人换了新的工作,报酬不升反降,原因就是觉得新工作“能学到东西”,“有意思”。可见,学习和成长是人的内在动机


开篇时我们就提到,人本来就有把事情做得更好的内在倾向性,也就是驱动力3.0中所说的“精进”。上个世纪的心理学实验早已证明,如果单纯依赖外部激励,人们会感觉把事情做得更好变成了一桩生意,这反而会抑制人不断进步的内在意愿


柯维博士指出,为了激发员工的内驱力,首先需要考虑“天赋”。人与人天生就有志趣的差异,只有把员工放到与他的天赋相匹配的工作上,才能真正感到学习和成长的快乐。当然,工作的选择不能只看员工的个人兴趣,还要考虑组织的需要和职责的划定,这里需要的是平衡点的选择。


当代一些先进的企业都在这个领域积极尝试。比如Google公司,曾经实行过的制度是工程师除了本职工作,可以有20%的时间根据个人兴趣自由支配,志趣相同的工程师可以自行组成项目组,开发自己的产品。据说,这个制度孕育了后来在市场上大获成功的Gmail和Google Maps等产品。


除了天赋的匹配,在激发员工成长的内驱力方面,企业还可以借鉴积极心理学中提出的“心流”(Flow)概念。


“心流”是匈牙利裔的美籍心理学家契克森米哈伊在上个世纪70年代所提出的概念。是指当人们专心致志地沉浸在某件事情中时,可以进入物我两忘的境地,甚至感觉不到时间的流逝。根据契克森米哈伊的研究,相比生活而言,人们在工作中更容易有心流体验。就好像程序员全神贯注修改程序,终于跑通了代码,心里很开心,抬头一看居然4个小时过去了!“心流”体验可以让员工有巨大的成长和满足感,甚至乐此不疲,把工作变成了乐趣。


根据心流理论,管理者应该考察员工的天赋特长以及当前的能力水平,总是设定更高(但又不是过高)的目标,只有更高的目标才能激发人们进入“心流通道”。平庸无奇的目标只能让人感到厌倦和困顿,如果一个员工接到任务时轻轻松松地说“小case”,那么可以肯定没有处于心流状态。此外,还应该放开员工手脚,减少外界干预,同时对员工的表现提供及时反馈。这些都有助于激发心流状态。


实际上,富兰克林柯维公司的解决方案《高效执行四原则®,在底层就运用了“内驱力”“心流”这些原则。比如“设立极少数非同寻常的重要目标”,“让员工对自己的承诺和行为负责”,“通过记分牌实时反馈进展”等等,这些措施让团队产生内在的前进动力,释放激情和创造力。




全人思维的第三个维度是Heart,也就是马斯洛金字塔中的“爱与归属感”,或者说to Love 。


这个维度与企业文化有很大关系。如果一个组织内人们之间彼此尊重,直言不讳,公开透明,相互关照,那么就容易产生归属感,员工不必在人际关系方面有太大的思想负担,而是把智慧和精力无保留地放到创造的过程中。


很多优秀企业都在组织内刻意打造这样的文化氛围,比如,字节跳动和Zoom公司都有制度让员工定期在内部自由地提出各种问题;在桥水基金公司,绝大多数内部会议的录音员工都可以自由获取。


相反,如果组织内派系林立,暗箱操作,人们自大冷漠,相互拆台,那么即使是一开始有热情的员工,心里的火焰也很快会被现实的冷雨浇灭,真正想做事情的员工一定会离开这样的组织。柯维博士用5个C开头的单词来描述这种企业文化中经常出现的5种“会扩散的情感癌细胞”:Criticizing(恶意批判),Complaining(牢骚抱怨),Comparing(刻意攀比),Competing(恶性竞争),Contending(争辩逞强)。


在建设积极的企业文化方面,富兰克林柯维公司的经典解决方案:《高效能人士的7个习惯®《信任的速度®,提供了全面的理论框架和实用工具,被中国本土大量具备创新精神的头部企业所采用。



全人思维的第四个维度是Spirit,也就是精神,在驱动力3.0理论中对应的是意义。如果一个员工能够感觉自己正投身于一项伟大的事业中,而非只是一份朝九晚五或者996的工作,内心的动力就会油然而生。柯维博士把这个维度称为to Leave a legacy(留下自己的传奇)。


今日的中国社会今非昔比,很多初入职场的年轻人从小就生活在物质条件相当优越的家庭。马斯洛的动机理论告诉我们:被满足的需求不再成为激励因素。对这些95后的新生代来讲,选择工作时薪酬福利的些许差距不一定是头等大事。但是,如果这件事“很酷”,“很有意思”,即使短期内不会带来明显的经济回报,他们也会自然而然乐此不疲。就像网络流行语所说的:“爱觉不累”,“为爱打call”。


最近,我有机会去给一家创业阶段的公司讲授七个习惯的课程,有件事情让我印象深刻:这家公司的产品,广义上讲可以说属于“基础设施”,但这里的基础设施指的既不是工业时代的铺路搭桥,也并非信息时代的服务器网络,而是“空间基础设施”———推进外太空飞行器的新一代等离子发动机。这个团队内有个负责技术的年仅22岁的小伙子,在这样的年纪已经拥有10多项专利。据公司的创始人讲,他在选择工作时收到了多个大企业的邀约,而之所以选择这里,就是觉得这件事“酷”。这正是“意义”对新一代职场人的吸引力。


当然,企业谈论“意义”时不能脱离物质基础,如果薪酬(Body)待遇明显偏离市场规律,只是一味强调情怀(Spirit),就可能被认为是“画饼”,无法激发真正的动力。但是,如果薪酬越过了基准线,就应该引导员工把日常工作与某个长远的宏大目标相关联。当意义感在心中产生时,就好像等离子发动机中原本普通的燃料被激发成了等离子态,动力就会以超高的效率绵绵不绝地输出。


总结起来,柯维博士的“全人思维”主张是:在这个新的时代,职场中的每一个知识工作者都是一个“完整的人”,上个世纪“胡萝卜+大棒”激励方法的有效性迅速衰减。只有遵循Body,Mind,Heart和Spirit的原则,满足人们Live,Learn,Love和Leave a legacy的需求,才能激发员工的内部驱动力,创造最大化的商业价值。


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