2024
年的第一季度已经结束，不管你和你的团队完成了多少KPI都已经是过去式，作为领导者，当下最重要的一件事，
复盘！
季度复盘能帮我们识别过去几个月的成绩和不足，尤其是在市场下行、资源相对紧张的情况下，
只有精准定位方向，才能推动团队高效产出。
然而当集体反思和长达几十页的PPT展示结束后，团队在三个月以后，将再次开启批评与自我批评活动，困惑、低效、失败的情绪卷土重来。
领导者，到底要怎样才能带领团队创造高绩效？
美国创新领导中心曾针对191位成功的企业领袖做研究，发现这些人成功的关键，在于他们
善于制造发问机会并懂得提问
。
彼得·德鲁克也曾告诉领导者们：
“
帮助企业解决问题没有秘诀，只需要问正确的问题。”
对于管理人士来说，提问不仅是一种技巧，更是一种战略性武器。
当一个领导者不再依靠自己的能力、经验来命令式地管理团队，转而以提问的方式关注同事和团队成员，一支勇猛精进的队伍即将诞生。
富兰克林柯维的《提好问题为高绩效奠定基础》实践指南提供了40个锦囊，从
现状、假设、方案、执行
，四个维度形成系统性工具，让领导者轻松提出好问题，提升绩效！
《有效提问30讲》中，这样定义“现状分析”：
“
领导者需要帮助下属理清现状、协助他发现客观事实、并需寻找完成目标的核心因素。”
假如目标是开车的终点，现状是起点，只有明确了终点和起点后，才能引导成员自己规划出行车路线。
由目标中引出问题，这种逆向提问的工作流程和亚马逊客户至上的理念不谋而合。
亚马逊内部有个明文规定，所有设计和产品，必须从客户的需求和体验出发。
在每次一的季度复盘时，亚马逊的领导者都会提出一个问题：
“
如果我们从客户的角度出发，我们能提供什么样的产品？”
提出问题后，成员们开始定义客户体验目标，确定功能和特性，研发团队形成产品概念，转而进行测试和迭代，并及时关注客户反馈，动态调整。
从一个问题，到一个产品。亚马逊的领导者们不仅让成员明晰了现状，更是引导成员们深入思考，提升了产品的服务和质量。
在实际操作中，领导者具体可以问哪些问题，以更好地帮助成员分析现状呢？
可以参考以下提问：
分析现状的10个问题
1.
你对目前的状况有什么看法？为什么这么说？
2.
你能展开说说这个想法吗？
3.
你觉得这个问题的根本原因是什么？
4.
我们需要考虑的最重要的事情是什么？为什么？
上个世纪的科学技术还停留在孩童水平，如果你告诉一个旧时代的人，未来人类不仅可以飞，还能进入太空，那人一定觉得你疯了。
但时至今日，我们不仅可以坐飞机跨越太平洋，甚至可以到空间站住几天。
人脑每分钟要处理的信息太多，为了不让自己宕机，它选择按照既定的思维模式工作，于是我们大多数人倾向于单一角度思考问题。
思维定势会让创新变得极其困难
，但转换思考，如果我们习惯对一些事提出质疑，是不是就能抓住问题的根源从而实现突破？
成立于2008年的Airbnb是一个旅行房租赁公司，从1000美元的创业初期，到跻身胡润全球独角兽榜单，它的腾飞源于一次次的质疑。
没钱交房租，创始人问“为什么不让别人在我们家睡觉呢？”
于是他们在客厅放了三张床垫，每晚收取80美金。
“
为什么不提供房间，而不只是充气垫呢？”于是在一年内，实现了800%增长。
后来他们走出旧金山，把业务拓展到美国其他城市，获得第一笔融资。
于是他们又开始质疑“为什么把业务限制在美国？如果进军全球，会怎样？”
直至今日，Airbnb已经成为国际旅行在线预定房屋榜单平台，身价超10亿。
产品、服务、模式和环境永远都在变化，门不一定需要把手，水龙头不一定用手拧，汽车也或许不需要方向盘。
只有摆脱固有观念，才能在质疑中谋求新发展。
在带领团队打破思维定式的过程中，领导者可以问这些问题：
挑战假设的10个问题
1.
你觉得我们错过的最大的机会是什么？
2.
这个情况与我们以往所面对的情况有什么相似，有什么不同？
3.
上次处理完这个问题之后，发生了怎样的变化？新的环境因素将如何促使我们调整应对方法？
4.
我们可能遗漏了什么信息？
5.
反对这个方案的人可能会提出哪些意见？他们的观点有哪些潜在的优点值得考量？
上海交通大学的客座教授关苏哲，在一次讲课中，邀请学员小李进行互动。
小李是一家餐饮连锁店的老板，生意收入十分可观，但有一家店的盈利一直让他头疼，思考了很久他也始终无法找到解决办法。
一场高质量的提问对话就此展开了：
关：你的生意不好是什么原因？
李：因为这个店的轻奢产品不是我的老本行“狮子头”。
关：那是不是卖了狮子头生意就会好？
李：我不确定。
关：我们都知道生意业绩=流量*转化率*客单价*重复购买率，那么你觉得这家店目前最缺什么？
李：客流量。
关：为什么客流量不够？
李：因为此店选址有问题，它在一个新开发的商业区里，附近还没有大量的居民和上班族。
在整个对话里，针对小李的难题，关老师并没有给出具体答案，反而一步步提问，引导小李自己走向正确的终点。
著名学者莉兹·怀斯曼指出：
“
卓越的领导者并非着眼于让人们承担更多任务，而在于赋予他们更具挑战性的工作，从而激发深度学习与成长。”
不直接给出答案，以“什么”“怎么/如何”、“为什么”等方式进行开放式提问，回答者感觉自己拥有更多的选择权和主动权，所以更愿意分享自己的各种想法，激发创意的产出。
领导者在实际提问时，可以用以下开放式问题，让成员之间的思想可以碰撞，从而找到问题的解决办法。
发现方法的10个问题
1.
想要达成目标必须具备什么条件？
2.
你观察到来哪些解决办法？
3.
如果不用现在这种让你不适的方法，还有什么方法可以取得我们想要的成果？
4.
我们这次学到了什么以后用得到？
作为企业的老板或管理者，平时往往有一个误区，那就是
“
以为知道就能做到”
，但实际上真的是这样吗？
“
知道”只是认知层面的，心里会有一个大概的方向和脉络，但是真的落到了执行上，就变得截然不同，
知道和做到之间，终究隔着行动的落实
，这也就解释了，为什么很多团队方案做得漂亮，绩效定得老高，却没有几个能真正完成。
一位管理专家曾讲过一个案例：
他的一位学员，几个月前做了COO，负责公司的整体运营活动，带队每天忙到半夜十一点。
虽然升职加薪很开心，但成就感却寥寥。自从上任，这位COO开始带团队做社群、营销活动、微博、公众号......每天投入大量心力和劳力，然而实际产出并不好，老板对此也不是很满意。
问题到底出在哪里？没错，这就是认知层面的基础没有打好。
提出问题是深化思考的利器，也是提高团队成员认知层次的最强助力。
作为领导者，想要提高产出，起码要主动问成员这些问题：
推动产出的10个问题
1.
在我们列出的解决方案中，你认为哪一至两个方案最值得做进一步考量？为什么？
2.
你认为这个想法存在哪些问题？你有哪些顾虑？
3.
这个方案对我们的业务目标（任务执行或问题解决）有什么贡献？
4.
有什么我们还没发现关键因素会导致这个方案成功或失败？
5.
谁的工作会受此影响？你觉得他们会有什么想法？我们要征求他们的意见吗？
写在最后
提问不仅是一种沟通技巧，更是一种激发团队潜能、促进团队成长和提升绩效的有效工具。正如《提好问题为高绩效奠定基础》指南所示，
正确的提问可以开启团队智慧的大门，引领团队走向成功。
我们鼓励每一位领导者将指南中的策略和问题应用到实际管理工作中。通过在日常会议、团队讨论和季度复盘中运用这些工具，您可以提升团队的思考质量，激发创新思维，优化工作流程，并最终提升团队的整体表现。
在这个充满挑战和机遇的时代，在每一次提问中开启发现之旅。
