我经常围绕我对“自我意识”的热情来写一些文章并做相关主题的演讲，而自我意识是在生活中出现循环反馈时产生的。反馈对于了解您作为伴侣、父母、领导、团队成员的盲点非常重要，无论您扮演什么角色，您都无法完全了解成为朋友的感觉。和您开会是什么感觉？与您合作完成一个项目是什么感觉？所以去问问别人，通过从别人那里得到可信的反馈来提高您的自我意识。

但是在此过程中，请不要太天真了，因为大多数人不会告诉您真相，除非您让他们觉得对您反馈真实情况是安全的。您创造这样的条件，作为领导者，您要创造这样的文化。如果您没有被告知真相，您将陷入一个又一个困境。因此，当有人对您提出反馈意见后，请确保您不去反驳或拒绝，也不要急着解释。把这些反馈记录下来，问一些问题，比如一些具体的例子、发生这些状况的日期、时间。“真的，我是这么说的？我没想到。”但请不要为自己辩护，而是走出去真正地模仿您的教练如何去提问，针对您朋友给予的反馈建立哪些新的行为。

事实就是，人们不会告诉您关于您的真相，除非您让他们确信这样做是安全的。

人们都在忙着寻找改变他人的方法，却忘了问对方如何改变自己。我们总是忘了去寻找可以让我们变得更好的反馈。

您的员工是否会像对待好消息和正面反馈一样，对待坏消息和负面反馈？

您在一个组织中的地位越高，您就越远离真相。“确保说真话是安全的”这句话是在说，作为领导者有责任确保或创造一个安全的环境允许或鼓励他人做真实的反馈。

帮助他人在您面前展现诚实

◎   真诚地询问具体的事例或场景。

◎   鼓励他们提供反馈。

◎   不要辩解或反驳。

◎  表达想要获知真相的诚意。（我们之所以这么说，是因为并非每个人的版本都是准确、完整或有效的。）

◎   建立他们的信心，确保他们说实话是没有坏处的（比如报复、惩罚或其它风险）。

◎   表达您对他们观点的尊重，以及脆弱的一面（尤其是对比您年轻的同事）。

◎   通过持续地反应结果证明，您不会对他们的立场提出异议或质疑，不会首先为您的行为辩解，也不会对他们的反馈置之不理。

◎   也许最重要的是，通过您下一步的行动表明您重视他们的冒险行为，并将其提高到足够的程度。

◎   不要引诱某人到游泳池的“安全”一侧，却将其头部推到水面以下。

◎   展示您如何重视为您提供反馈的人们，他们这样做是为了给个人和团队带来好处。

◎   仔细考虑物理环境。不要邀请别人进入您的办公室，却期待他们在您的大桌子和气场下展现勇气。找一个中立的场所来表明您没有凌驾于他们之上或者要诱导他们说些什么。

◎   记录并请求反馈一方确认或澄清。

在为获得反馈付诸努力时，确保说出真相是一个重要的课题（托德·戴维斯（Todd Davis）畅销书《Get Better》中的实践13）。您必须创造条件，让其他人向您提供真正勇敢的反馈感到舒适自在。这是您的责任，而不是他们的。不要天真地认为人们有能力告诉您他们对您的真实反馈。毕竟，您多久告诉别人一次您对他们的真实想法？

这是一种获取有关您自己的真实反馈的方法。实际上，我自己也用了这个方法。我向大约50个朋友和同事发送了电子邮件，邀请他们提供关于对我的正面反馈（喜欢我的部分），更有价值的是，他们不喜欢我的方面。我在下面列出了一些要点：

 “ 是绝对效率和随时突发的结合体，您有时会让人觉得冷淡和漠不关心。”

 “ 您有复杂的项目，而且您似乎必须要完成它……就像疯子一样在森林中砍刀。”

“ 有时对人做出的判断或假设是不对的。您太热情了以至于有时候会给人高人一等的印象，好像您不得不对他人施加压力。”

“ 您以自己的速度对待别人（我当然跟不上），并碾压他们的需求来满足您。”

您认为这些人会直接对我说这些吗？可能不会。我认识这三个朋友二十多年了，他们甚至从来没有给过我这种程度的反馈。根据我的经验，人们在电子邮件中比在面对面时更有勇气，无论关系好坏，包括那些与我们最亲近的人。

以下是如何使用它让您受益：

列出您真正信任的人（不用非得是50个）。有影响力、成熟、值得信赖、有能力的人，他们很了解您，但又不是您的忠实支持者。给他们发一封这样的邮件：

“ 您好，这封邮件的目的是我有件事要请问您。我正在努力提高我作为领导者/教练/沟通者/朋友等角色的效能，并真心希望我信任的人能帮助我确定我在这些角色上的成功之处，或许更重要的是，您看到我在哪些方面困惑、挣扎和有待提升。在接下来的几天里，您是否愿意仔细考虑一下我的优点和缺点，并给我发一封有关对我的反馈的电子邮件吗？越具体（越勇敢）越好。我想把它们消化一下，然后我们或许可以碰面来听取您的意见。”

您当然可以自己设计一个版本（我敢肯定更好），但主题是让别人思考并根据自己的步调以书面形式提供反馈，而不是在您的办公桌前或坐同行飞机的压力下反馈。在他们发出反馈后，您就可以按照自己的节奏来考虑了。当您的情绪平静时，请与他们重新联系以询问具体细节和事例等。

最重要的是，在完成这个过程后，您必须针对反馈有一些改善行动。切断持续反馈的“切实”方法就是，有人愿意告诉您他们了解的真相却被您无视。您也不能因为他们提供反馈而惩罚他们，您要求的，您也得到了。如果您想再次从他们的反馈中受益，则必须继续确保他们说实话的安全环境。

相对而言，当他们分享您积极主动的扩展影响圈的故事，以及他们如何提供真实反馈的故事时，您将创造更多的支持者。

毫无例外，我所合作过的最高效的人们，都在不断地走上自我完善的道路——让别人感到向他们说真话是安全的。

您最近一次收到别人的反馈意见是什么时候？

如果已经太久没收到反馈，以至于您都想不起来了。我们大多数人抵制它，因为我们把它等同于批评。它暴露了我们不想承认的事实，即使是我们每个人都正在进行的工作。但如果我们避免创造获得反馈的机会，或者在不知情的情况下让他人感受到提供反馈变得不安全，我们就会错过一个巨大的学习曲线和建立高度信任关系的完美机会。

了解反馈这个词的来源可能会有一些帮助。Feed来自古英语fedan，意思是“滋养、维持和培育”。back的意思包括“支持”。如果我们认为反馈是有用的，可以支持我们的进步过程，也许我们不会因此受到威胁。了解如何接收反馈以及何时征求反馈，需要仔细的自我检查。考虑以下四个步骤：

01 表现出良好的意愿。 虽然您不能保证每个人心中都有您的最大利益，但如果您假设他们有，您就更有可能产生善意并建立信任。记住，那些鼓足勇气给您反馈的人，往往会觉得在您接受反馈的同时，也很容易与您分享。他们暂时在安全关系中冒险。当您敞开心扉时会发出一个信号：“您可以安全地与我分享您的故事。”

02 征求反馈。 您征求反馈的方式可以影响其他人选择如何给予您反馈。清除人们提供诚实反馈障碍的一种方法是给他们一个惊喜。一个更有效的方法是事先让对方知道您稍后会要求反馈。还有一个模糊的问题，例如“我怎么办？”使得人们很难用有意义的东西来回应。一种更有效的方法是要求人们分享您可以说或要做的特定事情。

03 评估反馈。 征求反馈仅仅是因为您需要或者不同视角的信息，并不意味着您需要对其中的每一部分都采取行动。关键是要清楚您所代表的价值观，并对您想成为什么样的人有一个长远的愿景，这样您就准备好将某人的“真相”与您的感觉和所知对我们最真实的情况进行比较。

04 根据反馈采取行动。 尽管我们不需要实施每一个反馈，但不根据反馈采取行动，或者不解释为什么我们不对之采取行动，这比一开始就不提出要求要糟糕。当您向人们征求反馈时，开始他们可能会感到不那么安全，但当他们看到您认真对待他们的反馈时，他们会知道自己是安全的。通过写下反馈，证明您认真考虑了他们分享的内容，并让他们知道您计划如何实施您所学到的，您可以帮助他们感到安全。

您希望公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，要达到这个效果，必须制订一个标准，并自上而下来练习。网飞高管团队在很多方面都树立了坦诚的榜样。他们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。他们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这个练习。当高管回到各自部门后，他们会将刚刚完成的“开始、停止和继续”练习以及他们分别说了哪些内容告诉部门成员，坦诚的重要性便开始如涟漪般逐渐影响到全公司。这不是一条命令，他们也没有把这个练习当成一项人力资源举措，但大多数高管都是这么做的，这体现了榜样的力量。有些人也提出，这种做法对他们部门无效，网飞的领导者会说：“您知道吗，产品部和市场部也这么做，而且看起来很有效，因为他们现在可以完成很多了不起的事。”这通常很有说服力。

为了自上而下地树立起坦诚的榜样，他们要求所有部门领导者在员工管理上也做到这一点，同时指导员工做到坦诚。他们坚持让所有领导者持续不断地分享反馈，还要求他们为团队设立明确标准：禁止在背后议论别人，或是在同事面前抱怨其他同事，除非所抱怨的问题涉及伦理道德，比如性骚扰这类需要保密处理的问题。

对于公司面临的挑战，网飞领导者也做到了绝对坦诚。公司早年的发展之路非常坎坷，他们会向全员分享公司遇到的困难，清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。他们希望所有人都理解我们将去往何方、现在正在做什么。领导者认识到最关键的一点是真正深刻地理解业务面临的挑战。在大部分公司，没有人负责在全公司范围内沟通这类信息，结果很多人，甚至整个部门的人经常对这些情况一无所知。很多公司甚至会因为担心员工的反应，推迟实施重大战略和运营变革。

在网飞，他们的体会是，帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感（安全感）：让员工相信领导者会主动把公司带向它要去的地方，相信领导者不会在与之相关的变革上误导任何人。当然，有时候这种变革是不受欢迎的。他们早期面临的一大挑战就是转型到流媒体业务。他们一直在说流媒体是网飞业务的未来，在产品交付和内容创建做得越来越好的同时，他们也在密切地关注客户的消费习惯。当时，他们经常就业务转型对客户意味着什么展开公开、激烈的辩论。决策难度透明并没有让这些决策做起来更容易，但是坦诚对话确实帮助公司全体员工做好了准备，也让我们在正确的时间做出了正确的决策。我们并没有因为员工担心变革会带来震动而推迟变革。当然，变革是艰难的，肯定会有些人因此而不开心。但是，在处理整件事情的过程中我们都做到了清晰透明。

太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。无论如何，您都不能向员工隐瞒真相，隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，网飞领导者发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。

相信反馈者的意图是善意的，以正确的方式寻求与对待反馈。

不断地根据反馈原则重复和强化这项能力，可以帮助您在这一领域变得更好。

对待反馈：更能积极地面对反馈甚至是负面反馈，知道如何寻求和评估反馈，以及如何对反馈采取行动。

让别人感到向您说真话是安全的做以下练习，让别人感到给您提出反馈是安全的：

❶ 找一个您在工作或家庭中扮演的重要角色。

❷   当您扮演这个角色时，选择至少一个受您影响的人。

❸   安排时间和他们在一起，让他们在见面之前准备好回答下列问题：

从您的角度来看，我们之间的关系哪部分运作良好？

哪部分运行得不那么好，或完全不行？

具体来说，我可以做些什么之前没做过的事，来改善我们之间的关系？

❹   当他们给您反馈的时候，把它写下来，只有当您有明确的问题时才说话。否则，就一直倾听，倾听，倾听。

❺ 感谢他们在这一时刻的反馈，通过便笺或电子邮件再次感谢他们。(记住，给出反馈也需要勇气。)

❻ 评估反馈意见，并选定您要采取哪些行动。

您的员工既欣然接受好消息和积极反馈，也坦然接受坏消息和负面反馈吗？

给团队营造善意的反馈环境。

❶   通过沟通使团队明白错误不可避免，而坦诚的反馈令人赞赏。

❷ 鼓励团队直面错误，以便及时补救。

❸ 听到坏消息时，保持冷静和平易近人。

❹ 专注从错误和反馈中汲取经验，而不是指责他人。