领导能力确实可以归结为您作为教练的角色。这不是您偶尔或一时兴起做的事情，它真的是持续不断的。如果您想帮助团队成员避免在工作和生活中遇到更多麻烦，请对您作为教练的实时领导角色进行审慎周到的考虑。现在，并不是每个人都希望在公共场合受到辅导或在同事面前被召唤。无论何时何地，教练都必须成熟、周到。有些人可以在这方面壮成长，有些人可以在公开场合被纠正或点出盲点，我可以，但它并不适合所有人。

因此，作为领导者，您的工作不仅是要为他们做错的事情提供指导，还要为他们做对的事情提供反馈。积极强化的反馈，和重新定向的反馈。如果想成为领导者，您是把辅导作为自然风格的一部分进行指导，还是每周一次一对一的培训或年度绩效评估？它需要持续不断地发生，而且，当您这样做时，辅导变得更加自然，被辅导的人们将更加稳定地从自己的困境走向成功。

您是否认为与团队成员的每一次互动都是建立信任和开发潜能的机会？

辅导常常是不完美且有些混乱的，但也是真实的、相关的和可复制的。 持续不断的辅导需要大量的参与。首先，您必须天生就想帮助他人成长，不仅是要肯定他们的所作所为，而且还要解决问题，甚至是一些不可接受的小问题。它需要转变思维和心态，需要平衡体谅和勇气，乐于外交、实践和重复。

  考虑以下最佳实践做法 

◎   了解您领导的团队的情况。

◎   进行“打卡”与“检查”的流程。

◎  认识团队成员希望和需要辅导的不同方式。

◎   平衡您的关键反馈与特定的强化表扬。

◎   询问对方需要您如何提供帮助。

◎   确保每个人都有完成工作和帮助他人的资源和工具。

◎   将“辅导”添加到日常任务和角色列表中。

在主题演讲和教练会议上，我经常问一个问题： “您想成为一名出色的领导者，还是希望您的团队由一名出色的领导者领导？” 人们常常会说：“嗯，我不知道。这听起来就像是同一件事。”他们是相似的。但是有一个非常重要的细微差别。

不同之处在于您看待情况的方式（视角），以及所透过的镜头（滤镜）。如果您想成为一个卓越的领导者，那么您希望您的团队表现出色。但实际上，您的意图是被视为一个卓越的领导者。您可能会做很多正确的事情，但最后您要确保自己能因成为如此出色的领导而获得赞誉。

相反，如果您希望团队由出色的领导者领导，那么您应该从“团队成员A需要什么？团队成员B需要什么？”的角度来思考。无论您领导的是谁，都是从他们的角度看待事情。他们的职业目标与我们作为一个团队或组织要达到的目标是否有契合之处？您如何最好地帮助他们？您需要排除障碍，并为他们提供超越这些目标的机会，同时帮助他们实现公司目标。

这是一个微妙的区别，但它改变了您对一切的思考方式。它是建立在谦卑的基础上的。您的满足感和快乐来自于看到您带领的那些人成为明星或为公司做一些很棒的事情。不是因为您是否受到了赞扬，或者您从别人那里得到了信任。

授权似乎是一个有点两极分化的概念。对我们许多人来说，当我们听到这个词的时候，我们会联想到这样的领导者通常会陷入两种极端的困局：

◎    首先是一种因把自己所有工作分配给团队完成而臭名昭著的领导者 ，他们通常把帮助团队成长作为借口，而团队中的每个人都想知道，如果其他人都为这位领导者的工作而忙，那他到底做了什么。在职场透明度不高的情况下，他在短期内会获得很好的效果。但考虑到当下由组织文化促进协作和可见性而产生的巨大变化，这些管理者通常是过去的遗留产物。如果您正在阅读本文并看到这样的现状，请停下来并考虑聘请新的领导者。是的，您实际上可以做到这一点——就是寻找新的团队或领导者！

◎   与之相对的另一种类型的极端领导者，他要么缺乏安全感，要么就是目光短浅，因此他没有委派任何工作给团队，因为他赞同“如果你想做正确的事，自己动手做”的理念。因此，他把每一个项目都藏起来，因为他不相信自己的团队能够胜任这项工作。或者，同样糟糕的是，他认为花在教别人上的时间太令人望而生畏了，自己完成更容易或者会更努力。这成为一个恶性循环和自我实现的假设。然后，这位领导者成为烈士，最后因为团队成员的无能和懒惰而惩罚他们。由于领导者无法逃脱自己的范式，因此这种循环逐季、逐年地继续下去。这很疯狂，但并不少见。通常，这并不完全是他的错，因为组织的文化很可能会强化这种领导风格。

我们很多人都曾为这些类型的领导者工作或曾经是其中一种，引用我的一个朋友的话，“您认为他们不知道？是的，他们不知道自己这样是对团队有极大危害的。”

在这个范围的中间是我们都想为之工作并最终成为的领导者。有安全感的人知道他们的长处和短处，愿意公开谈论他们，并战略性地雇佣他们来补充团队。这类领导者的心态是，他们的关键工作是吸引和留住最聪明的人（最好比他们还聪明），然后辅导、传授和培养他们的能力。这需要非凡的耐心和真正的信念，即培养团队能力是他们的主要工作。他们通常能够放眼长远，因为他们的文化和自己的领导者都在提倡这一点。这样的领导者很少见，但确实存在而且被需要，因为他们正在模仿在前任领导者身上看到的那些改变自己观点和行为的东西。

各位，您在这杆秤的什么位置？您更倾向极度授权还是过于集权？我经常在会议和其它场合发表演讲，关于我撰写的一本书《从管理混乱到领导成功：成为卓越领导者的30个挑战》。在我的演讲中，我邀请参与者对每一个挑战评分，从1分（总混乱）到10分（总成功）打分。我总是感到震惊，人们对自己的评价通常很高。大多数领导者似乎在每项挑战中的权衡范围在7/8/9分，而我在所有挑战中给自己的分数为3/4/5分。

这可能因为我确实是个糟糕的管理者（根据Glassdoor上的很多帖子来看，这很有可能），也可能因为您并不像您想象的那样伟大。

授权是棘手的，而且可能是一个滑坡。如果您想建立一种每个人都尽其所能的文化，就要仔细考虑如何做到这一点。花一些时间来解释为什么要向某人分配任务，这个任务允许他们做什么，您能提供什么资源或者帮助？几乎在每种情况下，都要解释为什么会产生持久的收益。

史蒂芬·柯维博士也许是过去100年来被引用金句最多的人之一，这有充分的理由。他的思想和行动始终是一致的，他所说的正是他的举止。他最有影响力的智慧之一是： “成为灯塔，而不是法官。成为榜样，而不是批评家。”

我相信很多人和我有一样的经历，有这样一个领导者，他们无私地将您带入自己团队，向您展示自己对未来事业的憧憬，帮助您获得了声誉，并给您有建设性的建议。是这些优秀的教练帮助我成长，辅导并为我铺平了道路，你们是我的灯塔。

您的生命灯塔清单上有谁的名字？写下来。我相信一定很长。向他们发送电子邮件、信息或打个电话，自然而然地感谢他们。

当我们希望提升他人时，请想一想您生命中可以点燃的那些人。他们可能已经过去，或者遭到歧视，被忽略或需要更优秀的人来指导。也许他们需要一些亲近的、有勇气的教练来解决阻碍他们前进的盲点。也许您可以为他们架起通往新角色或新机遇的桥梁，让他们有机会展示自己的价值。

现在考虑再列出一个清单。这次记下了您团队中伙伴的名字，这很可能会带来新的挑战。一个展示，激发和传承的机会。

您是否将与团队成员的每次交流视作建立信心和发展潜力的机会？

❶   下次您的团队要求你解决问题时，不要立马出面或独挡一面。

❷   相反，在提供自己的建议之前先征集他们的建议。