收入增长和销售团队的发展并不一定是相互排斥的。但很多时候，首席执行官们倾向于这样看。
也许这就是为什么，在销售结果难预测和员工满意度低的公司，解决方案似乎总是相同的：解雇首席执行官和销售人员。
大多数情况下，公司在发展现有人才方面会做得更好。不幸的是，首席执行官们有时不会这样做，尤其是在他们面临要快速产出结果的压力时，他们必须从短期考虑，并依照惯常的智慧——花时间培养员工就意味着错过了今天的潜在收入。
但这种逻辑是有问题的。
几十年来，企业培训师一直在和首席执行官们开玩笑，让他们相信不可能在获得短期结果的同时发展员工。
其实，对于销售团队最好的指导通常是在实现当前目标的同时，系统地培养所需的技能。这不同于其他类型的员工培养——员工被隔离在教室里，吸收有助于拓宽自己道路的广义知识，但这些知识不一定对提升当前季度的业绩有效。
在满足当前业务目标的同时培养销售能力确实是可能的，而且可以说是更加有效的。这是因为，培养销售团队的最佳方式是让他们去应对具体的、现实世界的挑战。
通过密切的指导，这种方法可以立即提高团队的绩效。只要销售人员得到他们迫切需要的指导、支持并且提升团队整体士气，首席执行官们就不必在下一个业绩目标上有所妥协。
假设你们公司正在进入一个新市场，据此预计今年销售额将增长20%。你可能会指导你的销售人员：“每个人与新市场的潜在客户完成10个面对面的互动”。然后，我们来看看结果。那些善于建立这种关系的人会凸显出来，而那些不善于建立这种关系的人会也会暴露出来，这就是需要指导的关键点。
通过每周的跟进，领导者可以解决在具体技能上的差距或短板，同时也确保了当前的业务挑战正在被克服。
这种方式将团队管理分解成管理的时段、指导的时段，这将允许领导者在销售团队和员工的基础上进行有计划的改进。
高管们往往认为销售是简单的，但实际上它是最复杂的运作之一。最糟糕的高管认为，销售问题可以通过解雇一个“不称职”的团队，并从外部聘请优秀的员工来解决。
但在实践中，这样做很少奏效。那些外部雇佣的人并不是像他们看起来那样的出类拔萃，否则他们早就在为别人工作了。
首席执行官应该如何建立一个更加健康、更加高效的销售团队？以下是四个可以拉动的杠杆：
领导者需要对整个销售团队培养一种不同的思维方式，明确他们想要帮助、留住和培养的员工，这是一种宝贵的财产。与其惊慌失措地从外部招聘人才，首席执行官们不如在培训员工和指导员工上投入更多，以此发展自己组织中的销售人才。
曾经，在IBM或通用电气这样的大型成功公司，新销售人员在能够与客户交谈之前，要经历长达一年的培养项目，在当时这种情况并不罕见。而如今，在被扔到“前线”之前，新销售人员能接受一至两周的入职培训就很幸运了，对此很多新销售人员都比较吃力。对于首席执行官来说，提供培训和资源使销售人员不断提升直至成功是非常重要的。这意味着销售团队获得了制度化、敢于担责、公开透明的工作环境和领导者工作上的指导。
在任何一年的年初，销售目标的很大一部分实际上已经被锁定了，而剩下20%左右的销售目标才是真正的挑战。首席执行官们应该指导他们的销售团队去填补这一缺口，帮助他们在攀登下一个高峰的同时培养出所需的技能。
首席执行官们也应该认识到销售不是一个容易的工作，并且要在员工指导和支持上投入更多。销售人员需要在不断变化的竞争环境中保持领先地位，与客户建立牢固的关系，并为公司和客户创造双赢的解决方案。确保员工理解公司的战略，确保他们和你一样了解市场。给他们提供调研和交流的机会，他们需要内化这些概念。
通常，最没有被充分利用的人才资源是一线销售经理。首席执行官们往往把他们视为销售预测者，让他们没完没了地参加会议，处理电子表格中的数字，做销售报告。相反，首席执行官们应该将一线销售经理视为他们的终极培养人才。这些经验丰富的销售人员可以发展成为指导者，系统地改善他们周围的每个人。
▋最后的话
这种情况我们已经见过太多次：那些投资培养销售团队的首席执行官们，在现实中，会创造一个杰出的销售文化，销售业绩将随着销售人员的敬业度和客户满意度一起增长。
