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柯维思想体系漫谈|人人都是创新者
财务数据就像“后视镜”一样,反映出的都是“已经过去”的事情。作为高效的管理者,必须将目光前移,转向“五大商业元素”中的最后一个——客户。如果一家公司能比竞争对手更好的满足客户的需求,亮眼的财务数据就会成为一个自然的结果。“创新”才是企业取得持久佳绩的源动力。

在上周文章中,我们了解了柯维公司“培养商业头脑”方案中的“五大商业元素”模型,并且分析了现金、利润、周转、增长这四大财务指标的重要性。


财务指标虽然重要,但是都是“滞后性”的,也就是说,当人们看到这些数据时,它们已经是过去式了。一名经理知道本公司上财年的“营业利润”是多少当然重要,但更重要的是:怎样在上一年的过程中,努力“创造”出更多的营业利润。如果只盯着财务数据,那就好像著名的质量管理专家爱德华兹·戴明先生说过的一句话:


“仅仅依靠财务数据来管理公司,就好比开车时只看着后视镜。”


财务数据就像“后视镜”一样,反映出的都是“已经过去”的事情。作为高效的管理者,必须将目光前移,转向“五大商业元素”中的最后一个——客户。如果一家公司能比竞争对手更好的满足客户的需求,亮眼的财务数据就会成为一个自然的结果。“创新”才是企业取得持久佳绩的源动力。


在接下来的两篇文章中,我跟大家聊聊柯维公司在创新领域的解决方案。


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大家可能知道,富兰克林柯维公司的每一门课程都对应一本英文商业畅销书。“创新”对应的就是《Competing Against Luck》,出版于2016年。书名本义是“创新不能撞大运”,现在的中文译名延续了作者系列著作的规范,叫做《创新者的任务》


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本书的作者是已故的克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)教授。他是哈佛大学商学院的著名教授,创新领域的顶级专家,经常在《哈佛商业评论》发表文章。美国福布斯杂志曾以封面故事的形式把他评为“过去50年最有影响力的商业思想家之一”。如果你关注中国互联网行业,一定听说过“颠覆式创新”(Disruptive Innovation),这就是克里斯坦森教授在1997年出版的名著《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)中首次提出的概念。


克里斯坦森教授生前曾是柯维公司的董事会成员,所以我们今天能以最快的速度在课堂中学习他的最新思想。


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今天,几乎每一家组织的价值观中都会出现“创新”这个关键词。但是,当落实创新精神时,员工却经常提出以下的疑惑:


1. 现有的流程和方案看起来很完善了,我到哪里去找创新的机会呢,总不能“为了创新而创新”吧?


2. 创新太难了,从来没有人教过我该怎样创新。你能告诉我应该怎样做吗?


柯维公司的方案正是要回答这两道“难题”,全名是:Find Out WHY – 成功创新的关键。它整合了克教授在书中所阐述的理论,并整理成易于学习和应用的知识体系。下面,我快速介绍其主要观点和独特主张。然后,再讲一个真实的故事说明实际效果。


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克莱顿教授通过多年的研究,提出的主要观点是:理解用户行为背后的因果关系是成功创新的关键,这也正是课程主题叫做“Find Out WHY”的原因。要点包括:


❶ 任何产品(包括服务)的存在都是为了帮助用户完成某种“任务/工作”(Job),用户永远都会寻觅和“雇佣”(Hire)那些能更好完成任务的产品,同时“解雇”(Fire)那些不得力的产品。


❷ 作为创新者,要像一名“侦探”一样搜集信息,还原用户“雇佣”、“解雇”这些行为背后的“故事”。对“用户到底是怎样做出选择的?”这个问题理解得越深,就越有可能找到“靠谱”的创新机会;


❸ 用户要完成的“任务/工作”与其所处的“场景”(Circumstance)有紧密的关系。用户总是处于某一种场景中,比如上班族每天通勤坐地铁是一种场景,一天之中要开5个会议是一种场景,回家后与家人晚餐也是一种场景。

克莱顿教授把以上的思想集合统称为“需完成的任务”(Jobs To Be Done)。在课件中,将其总结为四步骤的创新流程如下图:


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 1|发现艰难时刻  创新者沉浸于用户场景中,观察那些目前没有被很好满足的任务,也就是用户的“艰难时刻”(Struggling Moments)。


 2|听出客户的弦外之音  创新者通过一对一访谈,试图理解用户行为背后的原因和故事。这类访谈并非问“你想要什么?”,而是“你为什么做出了这样的选择?


 3|框定“需完成的工作”  基于前面两步的洞察,用文字描述创新所服务的用户场景以及相关任务。并标明“边界条件”,即:新方案“必须具备”哪些要素、“必须躲开”哪些硬伤,该场景下的用户才会接纳


 4|设计解决方案  瞄准第3步中所框定的目标,用头脑风暴设计能更好地满足用户任务的新方案。


以上就是克里斯坦森教授的“需完成的任务”创新框架。


那么这些简单的步骤真的有用吗?下面,我们就通过一个真实案例来说明。


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你还记得麦当劳餐厅曾经卖过的奶昔吗?它就是这个故事的主角。


上个世纪九十年代,克里斯坦森教授正在哈佛大学教授创新。一天,两个麦当劳的经理突然造访,向克教授求助:他们希望餐厅能卖卖出去的更多的奶昔,并且已经花了几个月尝试改进,但却没有效果。


于是克教授问他们都做了什么,对方的回答是:


按照惯常的调研套路,他们找来一些消费者进行访谈,问这些顾客:“我们要怎样改进,你才会买更多的奶昔呢?”结果得到的答案五花八门,有的说“更稠”,有的说“更稀”;有的说“多加巧克力”,有的说“保持原汁原味”……。


面对这样的结果,经理们不知所措。无奈之下,他们试着做了一些调整,放到市场中检验。2个月过去了,他们沮丧地发现,销售业绩毫无变化,所以才跑到哈佛大学请求外援。


那么问题来了:快餐行业的资深从业者都没有答案,一个大学的教书匠能有办法吗?


克教授不是神仙,他当然没有现成的答案。不过,他有“需完成的任务”框架。


第一步,发现“艰难时刻”,观察用户场景


教授的团队在一家店里待了18个小时,从清晨6点开门直到晚上12点关门,观察顾客购买奶昔的场景。结果发现,一天中最大的高峰在早上9点之前,可以卖出全天40%左右的奶昔。此时段的客人几乎都是来去匆匆的上班族,独自一人,基本只买奶昔打包带走。


观察到这个现象是一种洞察,但还不够,因为虽然看到了消费者的行为模式,但是还没搞懂这种行为背后的原因,所以还不知道怎样改进。


于是进入第二步:听出客户的弦外之音,进行一对一访谈。


但访谈开始时并不顺利。当他们抓住几个客人询问“请问你为什么买奶昔?”时,对方往往摸不着头脑,就随口回答“好喝啊”、“我每天都习惯了”……这些回答的价值不大。


后来,团队试着把问题变了一下:“你每天都买一杯奶昔,可以告诉我为什么是奶昔而不是其他的餐饮吗?”


这时更丰富的信息涌现出来了,比如:他们已经在家吃过早饭了,都开车上班,车程可能长达40分钟,还经常遭遇堵车。这种日复一日地通勤非常无聊,在路上有一杯奶昔陪伴,至少能添些乐趣。


但为什么非得是奶昔,而不是其他呢?


这时的回答就更有意思了:


有人说“我带过香蕉,但香蕉三口两口就吃没了,而且剥香蕉皮得用两只手,开车不安全”;

有人说“像甜甜圈那些东西吃起来很容易掉渣,吃完手还会粘,在车里很不方便”;

还有人说“碳酸饮料太稀了,喝得太快上午容易饿。奶昔很稠,我用吸管可以喝上二三十分钟。而且正好能放在汽车杯座里,单手就可以拿”……


到这里,“奶昔之谜”慢慢解开,创新可以进入第三步:框定“需完成的工作”


上班族们不约而同地每天“雇佣”一杯奶昔,需要完成的“任务”就是:给我无聊的通勤增加一些趣味,方便在开车时进食,避免上午肚子饿。


这个“解谜”的过程正反映了克教授的观点:用户行为的背后一定有某种原因,有时他们自己都未必能讲清楚。创新者越是能清楚地认识原因,就越是能提高创新的成功率。


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于是进入了第四步:设计更好的解决方案


基于对用户“需完成的任务”的洞察,克教授的团队后来向麦当劳提交了以下的建议:


推出更大包装、更浓稠的奶昔,可以陪伴更久的路途;

每天推出一款特别口味的奶昔,给每天枯燥的通勤增加一点小变化(好像今天的“盲盒”);

鼓励上班族办预付费的奶昔卡,把奶昔机由柜台里面挪到柜台外面。办卡客人不但可以享受更优惠的单价,而且自己刷卡打奶昔更省时间……


这些方法有没有用呢?在多年以后的2016年,克教授在一个访谈中提到:当年在采纳那些建议进行调整的店面中,奶昔的销量增加了7倍。

故事到这里还没完。团队在观察中还发现,奶昔全天销售还有第二个小高峰:是在下午学校放学后家长带着孩子进店消费。通过跟家长聊天儿(访谈),发现家长“需完成的任务”是:下学后犒劳一下孩子,但是必须选择健康食品,同时又担心孩子吃的太多影响晚餐。


现在,你很可能马上也想到了创新思路,比如:下午的餐厅推出“更小包装”的奶昔,既满足了小朋友下学后品尝美味的愿望,又打消了家长担心孩子吃得太多太慢的顾虑。这可能会拉动下午的奶昔销量。


奶昔的故事就讲到这里,从中我们看到:身处不同“场景”的顾客,“雇佣”同一款产品完成的任务大为不同。早上的上班族想买一个超大杯,下午的家长反而想买一个超小杯。这乍看上去有点奇怪,但只要考虑到场景,也就很容易理解了。


如果我们只是机械地询问所有用户:“你想要什么奶昔?”,然后再把所有结果取一个平均值,认为这就是奶昔“典型用户”的需求,那实际上是无效的。因为现实中并不存在这样的“典型客户”,真实的用户总是处于某种具体的场景之中。如果脱离了场景,创新也就变成了“乱枪打鸟”似的撞大运了。


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柯维公司的“Find Out Why – 成功创新的关键”解决方案是一个为期1天的工作坊,自推向市场以来,受到了企业客户的广泛欢迎。我本人曾经给汽车、航空、工业、IT、软件、快速消费品等多个行业的客户交付这套方法论。


如果你是培训经理,一定会关心这套方案适合的受众——借用Jobs To Be Done的语言,这套方法论也要帮助雇佣它的客户来完成某种任务。总体来看,我认为有两个重要的应用场景:


应用场景一 :

就是我们之前谈到的,“创新”几乎是每一家公司的价值观。组织需要让全员具备创新的意识和能力。“Find Out Why”是一套非常普适的创新体系,无论学员是做哪类工作,一定都有其服务的“客户”(内部或外部),因此都可以参与学习。在我过往的项目经验中,大部分客户都把“Find Out Why”定位成内部的“创新思维公开课”,或者是高潜人才的“创新能力培养”。在课堂中,经常出现来自营销、工程师、财务、管理、IT等各部门的学员,他们都能很快把方法论融入自己的本职工作。


应用场景
二 :

Find Out Why 也可以设计成给研发部门的专班。在这个场景下,客户需完成的任务通常是帮助研发人员开拓创新思路,避免仅从技术角度狭义地看待创新。我曾经给广汽研究院的汽车专家们讲授这门课程,他们都是各领域的技术专家,负责诸如底盘、传动、座椅、电子设备等方面的研发。课程从汽车消费者的使用场景导入,帮助这些技术专家跳出既有的技术思维框架,撞击出新的思想火花。给研发部门开设专班的好处是讨论更聚焦,而且出于研发部的本职工作,更有可能把课堂中产生的想法转化为真实的生产力。


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最后,我们总结一下:“Find Out Why – 成功创新的关键”解决方案以杰出的创新思想家克里斯坦森教授的“Jobs To Be Done”方法论为基础,总结了简单易用的创新流程。它帮助企业客户落实创新精神,普及创新方法,让每个普通员工在常规现状中找到创新机会,增加成功的概率,让创新不再像撞大运那样不可琢磨。


借用课程结尾视频中的一句话:“我们都是创新者”。我们期待柯维公司的内容能帮助更多组织完成“人人都是创新者”的任务和使命!

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