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柯维思想体系漫谈|战略落地与高效执行(之一)
步入一年中的最后两个月,很多组织都开始着手规划明年的业务。在这个过程中,战略与执行是两个永恒的关键词,它们合力决定了组织的绩效。富兰克林柯维公司的使命正是帮助组织提升绩效,成就卓越。在这两大领域中,“执行”是柯维公司研究的重点,我们想回答的问题是:

步入一年中的最后两个月,很多组织都开始着手规划明年的业务。在这个过程中,战略与执行是两个永恒的关键词,它们合力决定了组织的绩效。富兰克林柯维公司的使命正是帮助组织提升绩效,成就卓越。在这两大领域中,“执行”是柯维公司研究的重点,我们想回答的问题是:


当高层管理者选择了组织的战略以后,怎样才能有效地动员广大基层员工,坚定、热情、持久地贯彻和执行?

显然,这是一道难题。


柯维公司曾发现一个令人深思的现象:在商学院和MBA的课堂中,有很多对“战略”、“策略”的讲解。但在真实的企业场景中,绝大多数管理者最常遭遇的问题却是:执行不力。对这个棘手问题,商学院却讨论寥寥。


下面的挑战,每一家企业可能都不陌生:


“头热脚冷”:高层管理者充满热情地发布了新的业务转型战略,但是越往下,热情衰减得越快。到了基层团队,甚至激不起一点波澜,员工只是日复一日地把昨天做的事情复制粘贴到明天去;

“前紧后松”:新战略刚刚发布时,一切紧锣密鼓般地展开,团队显得斗志昂扬。但是,随着时间延续,员工普遍患上了健忘症,只是在筋疲力尽的日常工作之余,才猛然记起来:“哦对了,当初还有这么一件事儿呢!”最终,在锣鼓喧天中开始的战略在无声无息中死亡——甚至没有一个葬礼;

“口是心非”:当高层向全公司宣布战略时,没有员工提出反对意见,大家看起来欢欣鼓舞,甚至拍手称快。但是,基层员工心里的真实想法可能是另外一个故事:“这又是上面弄出来的新概念,这么多年我还不是该做什么还做什么。‘正经事儿’我都忙不过来,哪有时间去搞这个?”


当你面对这些挑战,当然可以耸耸肩膀无奈地说一句:“我有什么办法?我们公司员工的执行力一直就很差。” 虽然把责任推给员工可以换来暂时的轻松,不过,正如质量管理之父爱德华兹·戴明所说:“如果大多数人在大多数时间按照某种特定方式做事,他们并不是问题的关键。问题的关键在于根深蒂固的体制。作为领导者,你必须对这个体制负责。”作为管理者,你必须有意识地努力建立一种高效执行的体制,而非不停地抱怨员工的惰性。只有借助体制的力量,才能促动大多数人在大多数时间的行为发生变化。


这种“体制”的内在规律正是柯维公司研究的对象。柯维先生说:“遵循原则,才能释放最大的效能”。只有搞清楚底层原则,才能建立一种高效的执行力制度。经过20多年的研究和实践,柯维公司总结出了一套系统提升团队执行力的方法论,它的名字是:高效执行四原则(The 4 Disciplines of Execution),简称4DX。这些原则的关键词是:


1. 聚焦(Focus)

2. 杠杆(Leverage)

3. 投入(Engagement)

4. 问责(Accountability)


今天的文章中,我们抛开细节不谈,介绍前两项原则的主旨思想,下周的文章讨论后面两项。


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造成团队执行不力的因素有很多,首当其冲的就是“目标太多”,常见原因是:


❶ “雄心万丈”:有抱负的经理们总想取得更多而非更少的成就;

❷ “侥幸心理”:多设几个目标,总有一个能完成吧?就算都没完成,至少在上级领导/董事会/投资人面前显得我们很努力。


这两种想法都是“人之常情”,不过,如果想实现“非凡的”效果,必须做出“反本能”的选择:不是做加法,而是做减法:在一个阶段内,把执行聚焦在一个精挑细选出来的“至关重要”的目标上(WIG : Wildly Important Goal)


“聚焦”原则基于以下事实:企业总是争取用最少的资源取得最大的成果,市场竞争的巨大压力最终会波及到每个部门。团队为了生存,必须竭尽全力维系其价值水准。因此,完成必须的日常工作(Business as Usual)已经消耗了团队大部分精力。当今企业的常态是:“谋生存”已经让员工筋疲力尽,留给“求发展”的剩余精力非常有限,这像一个瓶颈制约着最终的结果。


“聚焦”的必要性,可以用经济学中的“收益递减法则”(Law of diminishing returns)来描述:在一个系统中,系统的产出在开始阶段随着输入的增加而增加。但是因为瓶颈资源的制约性,在某个数值之后,系统产出反而随输入的增加而下降。拿生活举例,朋友聚会是为了追求快乐,人很少时太冷清,每多一个人就多一份快乐。但是,因为每个人交流的精力是有限的,当达到一定人数时,再多一个人并不会增加同比的快乐,反而会稀释交流,增加杂乱,让快乐程度下降。


在团队执行力系统中,“收益递减法则”同样适用:把过多的目标定义成“最重要的目标”,最后很可能两手空空,沦为平庸。见下图:


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图:少即是多


这个现象可以总结为“少即是多”(Less is More)。因此,我们会提醒“雄心万丈”的职业经理人:好主意的数量总是比执行能力多得多,只有在深思熟虑后做减法,才能真正实现突破性的进展。这就像史蒂夫·乔布斯所说的:“对我们放弃做和选择做的事情,我感到一样的自豪。”


当然,持续改进团队的各项绩效是职业经理人的使命,只不过考虑到执行力的瓶颈效应,应当遵循“依次而非同时”的阶段性原则。《伊索寓言》中有一个故事说明了这个道理:一个男孩把手伸进装满榛子的罐子里,想一下抓一大把榛子出来。但是瓶口太细了,他的手被卡在那里,进退两难,急得哇哇大哭。最后他终于愿意先放手,一次拿一颗榛子,才慢慢把榛子都取出来了。


总结一下“聚焦”原则:


在“谋生存”的基础上,团队可用于“求发展”的执行力很有限。所以,管理者应该优选阶段性目标,保证在这个阶段的日常工作之外,团队有限的精力聚集起来,针对这一个重要目标采取统一的“特别行动”。这就像阳光只有通过放大镜的汇聚,才能点燃火柴一样。阳光没变,但只有聚焦后才能“成事”。


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聚焦很重要,但是,即使聚焦了清晰的阶段性目标,执行力也未必能被贯彻,比如:员工虽然清楚目标是什么(比如在半年内实现新产品销售额xxx),但是却没人指导他该怎样做。于是,要么每个人都按照个人习惯操作,要么干脆放弃执行。结果是,目标虽然统一,但员工各自为战,无法形成合力。这是执行力“掉链子”的关键环节。


从另一个角度,我们可以分析高层和基层管理者在战略落地过程中角色的差异:高层管理者必须制定战略,指明什么是组织下一阶段“必赢”的战争(比如1950年的毛泽东主席决定必须打赢“抗美援朝”战争,因为“打得一拳开,免得百拳来”)。而对于基层管理者来说,担负的是带领连队打硬仗的职责。对他们来讲,只跟队伍说“三天内拿下长津湖”是不够的,还必须带领战士们一起策划“怎样打才能拿下长津湖”。用企业管理的话来讲,基层管理者只设定目标是不够的,还需要做一个“翻译”的工作,把抽象的目标转化为普通员工可以理解、可以实操的关键动作,并且训练员工养成习惯。这是宏大的战略目标得以落地生根的关键一环。


但这里的难点是:现实中影响结果达成的因素错综复杂,有太多行动都可能对结果造成影响。我们怎么知道哪些是所谓的“关键行动”呢?


4DX给出的回答是:有效的“关键行动”必须具备两个特性:


可控性(Influenceable)

预测性(Predictive)


可控性是指:行动必须是本团队员工有能力执行和影响的。如果是不可控因素,即使对结果有促进作用,也不是合适的选择。比如农民种地的目标是希望收成高,如果当年雨水旺盛,当然能促进收成。但是,降雨量是农民不可控的,生产队能控制的是按时按量浇水。因此,生产队长带领农民养成“按时按量浇水”的习惯,就是合适的“关键行动”;而“祈祷天降大雨”就不是。


预测性是指:该项行动的执行可以预测结果的达成。“行为带来结果”,这是人尽皆知的常识。不过,人们通常忽略的规律是:


❶ 很多行为都会影响最终的结果,但是,少数“关键行动”会产生“不成比例”的大影响力,而其余的多数行动只带来有限的影响力。这种现象其实就是“二八原则”(即统计学中的幂律分布):在涉及人类经济活动的领域中,少数(如20%)变量产生大多数(如80%)的影响力。认识到“行动与行动的不平等性”,基层管理者需要带领团队集思广益,“慧眼识珠”,识别出那些关键动作并形成共识;


❷ 行为对结果的影响往往有延时,并非立竿见影。管理者应当让基层员工认识到现实世界中因果关系的延时性,建立一种成年人应该具备的耐受性,以增强执行过程中的耐心。 

以上的描述,在课程中用下图来做比喻:

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图中的“巨石”就是基层团队所聚焦的优先目标(WIG: Wildly Important Goal),但是这些目标(如提高客户满意度、提升新品的销售额等)通常都像“巨石”一样难以撼动。因此人们需要一套“杠杆装置”,通过足够长的撬棍,在另一端施加个人力所能及的力量,通过持续做功,慢慢把巨石升起。


在这个比喻中,“少数的关键行动”(4DX中称为“引领指标”,因为能引领重要结果的达成)就是这套杠杆。“可控性”表现在:每个员工都可以在杠杆的帮助下贡献个人的微薄之力,这样就把不可控的“撼动巨石”转化为可以执行的具体动作。“预测性”表现在:根据力学的因果规律,当我们在杠杆一端持续施加足够的压力时,可以预测另一端的重物必然会被翘起。这个杠杆有可能很长,这样才能用弱小的力量撬动巨石。正因此如此,当杠杆被压下了1米时,巨石才可能微微抬起1厘米。这种情况下,人们需要坚持在杠杆发力一段时间后,才能发现巨石有“肉眼可见”的变化。这个过程正反映出“预测性”中可能隐含的“延时”。


下面来看一个真实的例子:富兰克林柯维美国公司曾协助一家美国最大的、拥有4500家店面的连锁鞋店实现一个重要的目标:提高进店顾客的转化率(成交人数/进店总人数)。因为销售额 = 客流量 X 转化率 X 客单价,在进店客流量和客单价难以提高的情况下,提高转化率显然是至关重要的。然而,只要粗粗一想,就会发现店员在销售中的很多行为都可能影响成交的结果。那么,到底哪些才是少数的“杠杆行为”呢?这些行动既是每个普通店员力所能及的,同时又对促进顾客的成交有明显作用。


在现实中,寻找“杠杆行为”(引领指标)的过程就像破解一道谜题,在开始的时候并没有答案。这家公司的“解题”方法是:首先由区域销售经理列出8个备选项,比如:热情招呼进店顾客,主动介绍货架,向顾客推荐更多的鞋子等等。同时,允许每家店面根据自己的情况进行调整,最终选定两个引领指标,并且在执行中检验对转化率的实际效果。


经过一段时间的销售数据追踪,管理层发现了一个“最管用”的杠杆行为,那就是:店员主动为进店的小朋友量脚的尺寸。这是每一个店员都可以控制的动作,同时,数据证明这个动作对成交有明显的预测性。其中的因果关系其实容易解释:家长很难搞清楚孩子脚的尺寸,特别是有多个孩子时。店员主动给孩子量脚,消除了家长购买中的障碍,于是促进了购买意愿。随后,管理层把这个引领指标推广到所有店面中,用4DX的方式测量和追踪所有店员的完成情况。通过这样的管理动作,最终超额完成了原定的转化率目标,实现了销售效率的突破性进展。


从这个案例中,可以看到企业寻找“引领指标”的实用方法:


❶ 找到那些在完成该目标方面持续保持绩优的员工

❷ 通过个人访谈、小组头脑风暴或者直接观察等方式,归纳其行为和结果之间的因果规律,确定备选的引领指标

❸ 在实践中验证效果后,将该引领指标推广到更多的团队和范围


通过这个过程,组织可以把散落在基层员工群体内的零星的优秀经验(Pockets of Excellence)加以萃取,实现流程化规范化,使组织的战斗力得以系统提升。

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