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学习要点|从团队成员视角谈管理者如何建立和破坏信任关系(下)
基于我们调查的300多名直接下属的结果——管理者和他的团队之间的信任不是自然而然产生的。信任是通过具体而明确的行为形成的——赢得人们的心,帮助他们日复一日地保持信心和动力。

基于我们调查的300多名直接下属的结果——管理者和他的团队之间的信任不是自然而然产生的。信任是通过具体而明确的行为形成的——赢得人们的心,帮助他们日复一日地保持信心和动力。


在本文的上半部分中,我们分享了三个建立信任的关键行为。以下是另外三种可以产生同样巨大影响的方法:


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一位与其他团队成员发生冲突的受访者告诉我们:“我的领导叫来另一位下属,我们三个人一起努力解决困难,他对我们两个都很公平。现在我和同事相处得好多了,我们都意识到了争吵会拖垮我们的团队。”


虽然管理者的方法不是在每一种情况下都有效,但重要的是,当直接下属的冲突威胁到了绩效和工作满意度时,管理者要密切关注并仔细地考量,做出的选择,这样做不仅是为了发生冲突的下属,也是为了在一旁观看的带有困惑的下属,或者两者兼而有之。


值得信赖的管理者会怎样做:


▨ 为人们创造定期“揭露”同事问题的机会。如果没有一个明确的场合来分享这些问题,比如你反复一对一地询问下属工作关系进展如何,直接下属很容易就会为冲突找借口。因为他们可能担心自己会被审查,惹领导厌烦,或者会被视为制造麻烦的人,所以当他们的工作满意度受到影响时,你需要为他们创造条件去说出实情。


▨ 如果可能的话,想办法直接观察潜在的问题。尽管当管理者在身边时,你的直接下属的表现可能会有所不同,但你还是要亲自看看到底发生了什么。这样做可以帮助你更好地了解每个人的观点,并相应地调整你的回应。此外,许多直接下属不想破坏与同事的关系,当你亲眼观察到这种行为时,你可以选择保护“揭露”同事问题的人。例如,一位心怀感激的直接下属告诉我们:“我给领导发了一封邮件,说有个同事工作偷懒。领导找到我讨论这个问题,说他不会把这个信息告诉任何人。当他发现了这一问题行为时,他承担了发现问题的全部责任,并与那位同事一起工作,改善问题。”


▨ 对意图及其背后的理由保持公开透明。每个冲突都是不同的,你如何应对取决于多种因素。在某些情况下,你的角色可能只是帮助直接下属弄清楚如何给他的同事提供反馈。在其他情况下,你可能会通过改变一些导致冲突的事情来扮演更积极的角色。例如,团队中不均衡地任务分配。或者与其中一方或双方一起做出规划。无论如何,如果你对你计划做的事是坦率的,清晰的,具体的并且有好的理由,那么你的直接下属将更有可能相信作为领导者你是称职的,你会认真对待他们的顾虑。


不值得信任的管理者会怎样做:


▨ 匆忙地忽略那些看似微不足道或难以置信的冲突。一位直接下属说:“我向领导汇报,有个同事对我表现出冒犯行为。但领导没有处理好,从他的反应来看,好像这个情况是我瞎编的。”当然,有些工作场合的抱怨是夸大的或不重要的,在少数情况下,甚至是伪造的。但对你来说看似微不足道的事情,对于那些比领导者更不习惯处理工作场合的冲突的直接下属来说,可能是难以承受的,也是实际存在的。除非你知道这个人在撒谎,否则听他说完,必要时寻求更多的信息,并考虑去指导你的下属如何更好地解决这个问题。向大家证明他们有任何问题都可以来找你,是很重要的。


▨ 在出现骚扰投诉时管理者未能履行管理职责。性骚扰指控虽然听起来让人不舒服、心烦意乱,但也不是管理者们可以避免或忽视的事情。视而不见是有法律风险的,更不用说是道德风险了。然而,却又一些受访者表示,他们的领导在听到潜在的骚扰言语或性骚扰后,确实会视而不见。管理者在这些情况下所做的事情应该符合公司的政策,所以要立即与人力资源团队联系,这样你和公司就能做好应对骚扰投诉的准备。


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虽然每个人都应该努力工作,学习技能,从而承担更多的责任和更重要的角色,但直接下属也会希望在这一过程中能有一位管理者参与其中。


他们也渴望对自己的选择进行真诚的评估,并在探索这些选择时得到支持,如果管理者在此时对他们做出了虚假的评估也会因此失去信任。


值得信赖的管理者会怎样做:


▨ 说到做到。一位直接下属说:“当我的领导说他将培训我成为一位管理者时,他遵守了他的承诺。他希望我成功,这对我来说意义重大。”受访者似乎会在他们的日程表上标记领导提及过的具有可能性的事情,如未来加薪、升职或学习更多知识和承担新职责。虽然管理者应该谨慎,不要做出过于乐观的预测,但你仍然可以承诺在机会出现时成为一位倡导者,并指导下属如何提升。


▨ 认可并尊重人们对接受培训、学习知识和承担新责任的渴望。一位基层员工透露:“我的领导私下跟我谈了这个行业是如何运作的,以及我需要做些什么才能保持自己的价值。这让我反思了我的角色,以及我能为公司做出什么贡献。”诚然,虽然加薪和升职往往是人们的最终目标,但当管理者倡导、支持,甚至非正式地为下属提供学习和成长的机会时,许多下属仍然会很感激。


▨ 发现和传达直接下属可能看不到的机会。当并购、人员周转和重组发生时,有必要花点时间问问自己,这是否给他带来了一个新的机会?他能胜任这个角色或承担起这个责任吗?需要做些什么?


不值得信任的管理者会怎样做:


▨ 因疏忽而犯错(即使是无意中或出于好意)。避而不谈可能影响潜在机会的业务情况或难以接受的事实,例如,新职位可能会落空。也许你是因为不想打击下属的士气,打消人们的希望才这样做的,又或者你只是没有意识到有多少人在解读你对未来的模糊的描述,但这可能会带来比管理者能预料到的更大的愤怒。如果你给直接下属播种了某种期望,但他们最终空手而归,他们会责怪你。


▨ 使用虚假的承诺让下属提升敬业度。对于管理者来说,团队成员的流失是很痛苦的。也许这就是为什么一些管理者会将对职业培养或职业机会的承诺与直接下属联系在一起,但这些承诺从未实现。一位满意的受访者回忆道,他的领导曾做过一些体力劳动,他解释说:“这证明他会做任何他让我做的事。”


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一位受访者告诉我们:“在我们人手短缺时,我的领导立即加入和我们一起工作,从不抱怨,他向我们展示了他知道如何把工作做好以及什么是团队精神。这真的给我们留下了深刻的印象。”


虽然这种方法明显地培养了信任,但当你的直接下属在处理一项新的或复杂的任务时,要如何回应,答案并不总是显而易见的。你是应该参与进来还是重新分配任务?还是你的直接下属只是需要一个意见来解决问题?这个问题并不简单,但有一点受访者们很清楚并非所有任务的困难都是一样的,他们信任那些知道困难不同之处的管理者。值得信赖的管理者会怎样做:


▨ 区分紧急情况和合理的挑战。在某些情况下,例如,紧张的最后期限、人手短缺,会让团队希望他们的管理者能伸出援手。在其他情况下,受访者会感到挑战,但不一定会被压力压垮。在这方面,受访者赞扬了指导他们的管理者,或者简单表达了对他们有能力完成任务的信心。


▨ 在协助团队时,要有“个体贡献者”的心态。人手不足的团队似乎喜欢他们的领导像同事一样地参与进来。一位满意的受访者回忆说,他的领导曾做过一些体力劳动,他解释说,“这证明他会做任何他让我做的事。”


▨ 当直接下属在处理新任务遇到困难时管理者要表现出对团队的信心,尤其是在需要增援或调整的情况下。当你的直接下属了解到你并不期望他们在处理新任务时做到完美,并且你将继续为他们提供机会来扩展他们的技能时,他们将会松一口气。在很多情况下,表明你没有对他们失去信心,是让他们克服挑战的最好的方法。例如,一位心怀感激的受访者分享道:“我和一位同事在操作一个复杂的计算机系统时遇到了困难。经过几天的努力,我告诉领导,也许是时候请我们的电脑制造商的专家来帮忙了。他想了想,说他认为我们可以解决这个问题,并希望我们再尝试几天的时间。”


不值得信任的管理者会怎样做:


▨ 对于下属提出的问题和想要了解更多信息的请求不予理睬。有时管理者也没有答案,在这种情况下,你该怎么办?对于直接下属来说,听到“我不知道”可能会意味着你在暗示“我不在乎”。相反,你可以试着说:“我现在没有答案,但我会尽力去寻找。”并且一定要跟进。或者,如果对方正在试图解决一个棘手的问题,你可以进入指导模式,一起探讨一些可能性,这时候你可以试着说:“我不知道,但让我们谈谈它”。


▨ 当人们寻求帮助时表示沮丧或失望。如果你同意帮助团队“冲过终点线” ,或者为人们提供胜任所需的指导,重要的是不要不情愿地去做,或者一边失望地摇头一边去做。否则,团队下次可能会犹豫是否寻求帮助。正如一位直接下属告诉我们的:“我有不明白的地方,就问了我的领导,但他无视我。第二天,我被训斥了一顿,因为我不知道怎么处理我昨天问他的事。现在,如果我有问题,我会去找我的另一位领导。”


还在寻找其他建立信任的方法吗?请参阅本系列的后续文章管理者破坏团队信任的3种常见方式。

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