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柯维思想体系漫谈|战略落地与高效执行(之二)
前面的文章介绍了高效执行的两项原则:“聚焦”和“杠杆”(点击文字查看详情),它们是贯彻执行力的必要条件,但还算不上充分条件。因为即使聚焦了清晰的团队目标(WIG),员工也清楚“杠杆行动”是什么,执行也未必成功。可能的原因如:

的文章介绍了高效执行的两项原则:“聚焦”和“杠杆”(点击文字查看详情),它们是贯彻执行力的必要条件,但还算不上充分条件。因为即使聚焦了清晰的团队目标(WIG),员工也清楚“杠杆行动”是什么,执行也未必成功。可能的原因如:


  • 员工心底缺乏热情,难以投入(“口是心非”)

  • 员工一开始充满热情,但随后日常工作消耗了大量精力,慢慢地热情烟消云散(“前紧后松”)

  • 部分员工干劲十足,但慢慢发现其他人消极被动,总拖团队后腿。这种现象如果迟迟不能化解,懈怠的风气就会扩散,原先积极的员工也泄了气(“劣币驱逐良币”)


正因为这些挑战,高效执行还需要第三和第四条原则:投入(Engagement)和问责(Accountability)


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激发员工的高投入度是领导力研究的重点。柯维先生在其2004年出版的著作《第8个习惯》中,用如下模型描述员工投入度的分层:


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很明显,虚线下的三层的员工内心是冷漠、不情愿、怨恨等消极情绪,必然抑制生产力和创造力。而上面三层的较高投入度,能点燃员工的积极情绪,如愉悦、由衷、兴奋,这种状态能像“核聚变”一样激发团队释放出惊人能量。


柯维先生指出,如果一个管理者只会依赖“正式权力”,命令员工完成工作,那么最多只能实现“冷漠顺从”的效果。特别是,随着社会财富的积累和商业的繁荣,当今社会的年轻员工拥有丰富的选择(包括“用脚投票”的选择),工业时代管理者所盛行的“胡萝卜+大棒”激励法渐渐失效。新时代的高效管理者,必须遵循人类动机的底层原则,努力创造合适的条件,激励员工自发选择更高的投入度。


那么什么是“合适的条件”呢?如果你看过今年6月我们的专栏文章《“全人思维”与新时代的员工激励》(点击文字查看详情),就会有印象:柯维先生用全人思维来回答这个问题。


“全人思维”提出了Body、Mind、Heart和Spirit的普适原则以激发员工投入度,这些当然也适用于执行的场景。不过,基层管理者面临的特有挑战是:必须在给定的短时间内带领团队实现目标,而且,他们无法改变公司既定制度(比如物质激励的分配)。正因为此,4DX在“全人思维”的基础上,进而又提出了一种简单、易用、即时的方法激发员工的执行热情。


这种方法其实一点不神秘,生活中处处可见:


  • 几个小伙子在篮球场懒洋洋地投篮,这时其中一个随口说了一句:“咱们记分吧!”。像按下开关一般,场上的气氛立刻就不一样了。他们好像换了一个人,全神贯注地投入比赛,原本平静的球场充满兴奋的呼喊和后悔的大叫;

  • 微信运动能自动记录人们每天走的步数,排在榜首的人可以“占领XXX个朋友的封面”。这里没有任何物质激励,但是很多成年人会为了每天的排名靠前一些,多出去走几圈。据说还有人到了晚上不厌其烦地拿着手机拼命摇晃,希望让自己今天的最终分数好看一些。


这些现象说明:记分并公开展示”,能明显驱动人们的行为,创造更高的投入度。


如果一个团队仅仅知道“应该做什么”,但没有对其真实表现进行测量和记分,那么对行为改变的作用是微乎其微的。比如,当谈到减肥时,每个人都能摇头晃脑地吟诵出“我们要:管住嘴,迈开腿~~”。但是,内心还是不当回事,因为“概念”本身不能产生行动的压力,只有量化的结果才能。


现在考虑新的做法:首先把“概念”转化成可测量的指标,比如:


  • 管住嘴:每天摄入少于1500卡路里的热量(现在的很多餐饮都标明了所含热量)

  • 迈开腿:每天走一万步(用微信运动计数)

  • 然后,让10个人组成减肥小组,每个人负责对自己的完成情况记分(比如1、2、3分),和当天的体重数值一起在微信群中公布,让所有人看到。以这种方式坚持60天。


可以想象,这样效果会好很多,至少有以下几个原因:


❶ 量化记分让每个人清楚自己的实际表现,必须面对现实,避免了“今天我都这么忙了,不如放自己一马”的惰性;

❷ 公开展示记分让人们内心产生压力,同时也是动力。人性中有“自尊”和“他尊”的基本需求(如马斯洛的理论所言),每个人在潜意识里都想要“赢”的感觉——“赢”不只是超过他人,也包括“战胜自己”。“胜人者有力,自胜者强”,没有人天生想当软弱的失败者;

❸ 成年人承受多种压力,虽然很想减肥,但是如果没有持续的提醒,很容易患上健忘症,三五天后就抛到脑后。“记分”起到了持续提醒的作用,通过仪式感让人们坚持下去。


同样的道理,我们建议管理者有意识地利用“记分牌”来提高员工的投入度。把执行变成篮球场,通过公开记分,让队员们喊起来、跑起来、跳起来。


但是,对以上观点,一些经理马上会提出以下的质疑:“我们早就在用各种各样的记分牌和报表了,也没觉得有这个效果啊?”


这里必须指出,4DX中的“记分牌”(Scoreboard)有其特定含义,与“常见做法”存在明显差异,主要表现在:


1'

记分牌不但记录“滞后指标”,

还必须记录“引领指标”


企业现有报表中所记录的几乎全部都是“滞后指标”,如销售额、毛利、点击量、客户满意度等等。它们当然“至关重要”,但是,这些数据都是“过去式”,反映了已发生的事实。而记分牌的重要作用是激发员工未来的表现,因此,还必须追踪“引领指标”,它们是塑造员工未来表现的“模具”。比如减肥例子中,每天上称称一下并没什么用,重要的是让每个人在每天结束时知道自己在“管住嘴”和“迈开腿”这两项“杠杆行为”上的实际表现,这样明天才能表现得更好;


2'

记分牌

必须让每个员工都容易看到


公开展示的分数会产生无声无息驱动力,但如果记分牌被放到门后或者角落里,就失去了意义,“看不到”就会“想不起”。如果是真实的记分板,应该张贴在办公室最显眼的位置。如果是电子记分牌,应该定期推送到微信群或者邮件中。不但如此,后面会谈到,管理者还要带领团队每周围绕记分牌开展“责任汇报”,让每个员工对引领指标“述职”,把记分牌的重要性钉到大家的脑海中;


3'

记分牌必须足够简单,

让普通员工一目了然


4DX中的记分牌,目的并不是做复杂的商业分析或者预测,而是激发基层员工对执行的投入度。任何一个员工站在牌子前,应该在5秒内就能得出确定的结论:我自己、我们团队的现状如何,是“赢着呢”还是“输着呢”?就像篮球比赛中,虽然教练在后台有很复杂的数据报表,但是作为场上队员,需要看到的就是比分和所剩时间,瞟一眼记分牌,我就知道接下来该怎么打。如果管理者发给员工的记分牌过于复杂,成了“天书”,那员工只会耸耸肩,再也不看它了。所以,“简单易懂”是4DX记分牌的命脉。为了更直观,可以多运用颜色、图形或者对团队有特殊意义的文化符号。


以上这三个原则虽然很简单,但是根据柯维公司的调研,在企业内完全做到的非常罕见。这就是造成 “有了记分牌也没用”的原因。


下面我们来看两个例子: 


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这是一个酒店服务团队的记分牌,她们的目标是“9周内将客户满意度从7增加到9”。数据每周更新一次,这是第3周。可以看到,当周的客户满意度分数是7.3,用黄色、中性脸谱表示。下面三项是团队选择的引领指标,其中“热情接待”本周达标,用绿色、笑脸表示。而“入住退房便捷性”和“房间舒适度”都不及格,用红色、哭脸表示。这个记分牌要张贴在服务团队办公室最显眼的位置,这样就满足了记分牌的三个原则:既有滞后指标又有引领指标,让所有人都能看到,足够简单。


对于记分牌中引领指标,有两种记录方式:一种是像上面那样统计团队整体完成情况,另一种是记录个人情况,这时员工名字赫然上榜。这当然会带来较大的压力,但另一方面也塑造了更强的个人责任感。管理者可以根据团队的成熟度和文化习惯进行选择。如下图,记录了每个员工完成引领指标的情况,红色代表数量没达标,X代表轮休。


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以上是对“投入度”和“记分牌”的讨论。


做到了这些,执行力是否就“完美”了呢?答案是还不一定,考虑“劣币驱逐良币”的情形:你本来是积极正向的员工,每周都按时按量兑现承诺。而我总掉链子,每周都亮红灯。更糟糕的是团队领导对我不闻不问,听之任之。到后来,我欠的债都转到了你那里,你的不满越来越大,索性也撂了挑子。


因此,我们还需要高效执行的最后一个原则:


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“问责”这个词无论在中文还是英文中,都带有“压力”、“质疑”的负面意味。不过,在4DX中,这个词的内涵是:通过管理者的努力,在团队内建立一种“定期责任汇报”制度。具体来讲,就是每周定时召开一个短会(20-30分钟),不谈别的,只谈引领指标在上周内完成的情况,让每个员工有一个1-2分钟的“迷你”述职汇报,然后再公开给出一条下周的承诺,怎样在质量或者数量方面更好地完成引领指标。如果有困难,不要掖着藏着,鼓励员工直接在会上讲出来。会议中,管理者负责更新记分牌,总结成功经验,协调帮助员工清除路障。会议后,管理者要即时对低绩效员工进行个别对话,制定补救方案。会议整体结构如下:


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一听到“周会”,很多管理者马上会提出:“周例会我们当然在做啊,这有什么新鲜的吗?”请注意,跟刚才“记分牌”一样,4DX中的 “责任例会(WIG Session),与通常的“周会”有明显区别:


❶ 这个会议完全针对4DX记分牌员工只谈“引领指标”的承诺和完成,以及共同了解WIG的最新数据,其他日常性工作一概排除在外。因此这个会可以做到简短(20-30分钟);


 “本周该做什么”的承诺是员工自己说的,而非管理者发号施令。在引领指标的指导下,每个员工都可以根据自己工作的特点以及本周的日程安排,选择最合适的一条承诺。柯维先生经常讲:“No involvement, no commitment” ,自己承诺的过程调动了员工的自主性(Autonomy),创造“衷心承诺”的高投入度;


❸ 员工的承诺不是私下面向管理者一个人,而是面向整个团队。人们有兑现自己承诺的倾向性(承诺一致性原理),这在心理学中已得到实证证明。而员工对团队公开承诺,又比对领导一个人承诺有更强的约束性。这种约束力敦促员工在本周参会之前把“欠的债”还上,好自豪地公开宣布“我完成了上周对团队的承诺!”

以上的会议原则都很简单,但是根据柯维公司的经验,真正做到者寥寥。


在执行开始后,“责任例会”滚动执行,这种制度给员工创造了一个以周为单位的小紧迫感,让员工在繁忙的“谋生存”之余,不至于忘掉“至关重要”的“求发展”,这样也就治疗了“健忘症”造成的“前紧后松”的毛病。同时,管理者每周都有机会观察进展,发现“掉链子”的苗头,及时干预纠偏,确保懈怠的风气不会像癌细胞一样,侵犯团队原本健康的肌体。


把“问责”与上周文章提到的“杠杆”比喻结合在一起,如下图所示。问责会议让员工脑海中“有根弦儿”:我们只有群策群力坚持发力,才能撼动“巨石”。没你不行,快来参赛吧!


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本文的最后,让我们再次回到上周开篇提出的观点:


质量管理之父爱德华兹·戴明说过:如果大多数人在大多数时间按照某种特定方式做事,他们并不是问题的关键。问题的关键在于根深蒂固的体制。作为领导者,你必须对这个体制负责。 柯维公司的“高效执行四原则”(4DX),能够帮助管理者建立一种优越的执行力体制。它构建在底层四项原则的基本顺序之上:聚焦-杠杆-投入-问责。这些原则的合力帮助团队释放最大的执行力效能。


下周的文章,我将分享几个4DX在组织内各层级实施的案例,帮助大家进一步理解其改进绩效的实际过程和效果。

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