我不仅利用自己的全部智慧，而且能够使用我能借来的所有智慧。
人才难招，更难留。
这个问题，几乎是大部分领导者“每日例行”的长期困扰。但是当苦于无人可用，甚至抱怨HR不给力的时候，作为领导者的你可能忘了：领导者的关键贡献，就是找到和留住人才。
有时候，领导者与聪明的员工打交道，可能会不自觉地让他们处于“自动驾驶”状态，自己则会转向其他紧迫的需求。原因当然也能理解，因为领导者相信这些人足够能干和聪明。
但我们必须清楚一个事实，一旦环境（例如外部的经济和市场，内部的竞争或办公室政治）出现一些弹性和变化，几乎每个人，都有可能“逃离”。
为什么？因为“忠诚”已经不再是大多数人的职业价值观。越是优秀的人，越是看重技能增长、灵活性、尊重、机会、贡献和平衡、长期职业发展……但不是忠诚。
所以，明智的领导者必须要着力创造一种文化，不仅能够吸引更多的人才加入进来，还能让人才选择留下来的文化，以确保他们更好地发挥能力，保持高度的热情和参与。不是因为他们忠诚，而是因为他们的真实需求得到了满足，被合理地满足，被持续地满足。
1、吸引人才吸引力循环
好的领导者就像是吸引人才的磁石。他们吸引人才并让人才发挥最大能力，从而挖掘出人才的最大功效。他们能够获得最高智力，不是因为他们拥有卓越的招募能力，而是因为人才往往蜂拥而至。
人们往往趋向于寻找人才吸引者，因为人们深知自己的能力将受到重视，自己的价值也会显著增加。
1914年，著名英国探险家欧内斯特·沙克尔顿(Ernest Shackleton)决心开启一次跨越南极的伟大征程。他在英国《泰晤士报》上刊登了一则招募广告，内容如下：
“这正是男人梦寐以求的一段冒险之旅。这段旅途意味着微薄的报酬，经历彻骨的寒冷、数月的暗无天日、频繁的危险，甚至不确定能否安全归来。可是，只要探险顺利完成，你将备受赞誉，获得全社会的认可。”
令人惊讶的是，数百名男士报名参加。沙克尔顿凭借多年出海掌舵经验，培训和整编这支船队。组成船队的年轻人大多目标明确，他们热爱冒险又向往荣誉，但同时他们也明白现实，做好了迎接一切困难的准备。毫无疑问，沙克尔顿将尽其所能地保全远征路上每一位成员的安全，他的能力也吸引了年轻人慕名而来。
这就是人才吸引者产生的一个良性循环——吸引力循环。
吸引力循环首先需要一位信心满满又人格魅力强大的领导者，或者领导者自身具有顶级智慧，或者他自己就是游戏的掌控者——一位绝对的天才，而又有充足的智慧和知识来应对每项挑战。
在能够吸引人才的领导者的带领下，所有参与者的聪明才智得以发掘并充分利用。一旦他们充分施展才华，他们就会更加聪明，能力也就越强。
接下来这个循环就会进入超速发展阶段。随着资源得到利用，人才得到培养，机会不断出现，这个团队就会像“黄埔军校”一样——随着影响力不断扩大，更多的顶尖人才会争先恐后、成群结队地加入，这也就保证了团队内部稳定的智慧供给，而不是依靠团队外的人力资源。
人才吸引者创造了一种强大的力量，像电磁一样，吸引人才，然后加速提高自己和他人的智力和能力。
与之相反，差的领导者如同帝国建造者。
他们聚集资源，但并不充分利用智力。他们引入顶尖人才并夸下海口，但是他们不会充分利用自己的“人力资源”，并让员工感觉无望。为什么？因为他们总是将资源用于自我提升和自我谋利。就像收藏古董柜里的小摆件一样收藏人才——目的只是让所有人欣赏，而不是好好利用。
这样的做法会造成一个恶性循环——衰败循环。
麾下的人才很快就会身心俱疲，形色恹恹。衰败循环和吸引力循环的开始部分很相似。帝国建造者极力将自己作为团队中心，他们同样较多招募表现比较聪慧和能力强的人才。但是，他们不考虑每个人的能力高低，盲目地将他们安排进公司的团队结构。这些A级人才不能受到足够重视，表现得更像A-或B+水平的员工。他们的工作没有得到足够的关注，逐渐失去信心，逐渐隐退到帝国建造者的光环之下。他们的市场价值不断降低，机会越来越少。
衰败循环影响每一个人，甚至辐射整个公司。公司仿佛逐渐变成了一个“人才黑洞”——人才待得越久能力越差，直到被彻底湮没。
2、寻找人才不拘一格降人才
明智的领导者不仅能吸引人才，同时他们也一直在主动寻找新的人才。他们甚至脱离自己所处的环境，在更大范围内寻找，以期找到身处不同环境、来自不同地方的人才。因为他们知道，智慧向来都是多面的。
今年，在一封由任正非签发的华为总裁办电子邮件《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》中，华为公司轮值董事长郭平亲写的按语是这么说的：
“找人，而不是招人。优秀的人，肯定不是靠流程招来的，都是要靠伯乐去找来的。
最优秀的人在哪里都是香饽饽，都不缺发展的机会和空间。这样的人只能靠领导者们一双慧眼去发掘，去找。因此，大家要想在业务中有优秀的管理者和骨干，必须改变观念，去找人而不是靠流程来招人。
领导者要每天打开和睁亮双眼，勇敢去做伯乐，努力去发掘身边的优秀千里马，可能在校园里，也可能在竞争对手、行业甚至客户那里，要每时每刻想着，我怎么找最优秀的人进我的组织。因为只有这样，我的组织才有可能成为最优秀的团队。”
领导者必须知道，天才有多种形式。
一些人擅长定量分析或具备推理能力，这类人可以通过IQ、SAT和其他传统认知测试来评估；还有些人具备创造性的才能，擅长提出新鲜和大胆的想法；有些人的观点非常犀利和关键，能够识别出计划中的每一个问题或潜在问题；而另一些人则有本事绕过风险……
正如清代知名思想家龚自珍说的“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，正是规劝当朝皇帝（领导者）不要拘泥于一种规定，才能选拔出更多的人才。
日本东京的一名CEO成功转型成了风险投资人，他其中的一条成功法则就是：当他在倾听一家寻求融资机会的初创公司团队演讲时，如果团队的三个人都是工程师，他就不会投资该创业计划。因为他寻找的是多样性，他深知任何初创公司都需要各种各样的人才，也包括技术型创业。
财捷集团(Intuit)前CEO比尔·坎贝尔(Bill Campbell，1942-2016)也是一位欣赏不同人才的企业领袖。他生前深知如何发掘多样型的人才，这对企业的成功至关重要。这位哥伦比亚大学前经济学教授以及足球教练，凭借其对硅谷精英技术人才的卓越领导力而闻名。
比尔告诉我们：“人才可以弥补我的智力空白，他们拥有我所不具备的天赋和能力。”他会专心聆听那些提出建议的人的想法和具体构思，因为这是他所没有想到的领域。他也会向他们请教他所不知道的事情。这种对他人能力的欣赏，促使这位前足球教练成为多家公司的个人顾问甚至首席执行官，包括苹果、谷歌等等。
3、留住人才知人善任
作为领导者，找到并引入人才是第一步，接下来的关键是管理好人才，把他们留下来。
发掘和运用人才身上的天赋和特长，营造一个适合人才成长和进步的环境，满足他们的需求和期待，才能激励他们更极致地发挥出各自的能力。取百家之所长，事半功倍。
简单来说，就是“知人善任”。
知人善任往往要比表面上看起来更复杂。管理人才就如同下国际象棋——战略执行了，现实却有变，于是领导者的周密计划可能会因走错一步而彻底失败。
如何安排人员角色往往是管理工作中最为复杂的部分：雇用什么人，拒绝什么人，提拔什么人以及将其放在什么位置上，何时再度变换他们的岗位，何时保持不变，以及你是否需要鼓励他们（或直接告诉他们应该）离职……
你可能见到过，一个才华相当于国际象棋中的“皇后”的人，被困在“车”（或者比这更糟糕的“卒”）的角色里——职位和能力错位，或者没有遇到能把这些人的力量集中到至关重要项目上的领导者。如果一个人一直处在不适合他的职位上，他往往会频繁更换岗位（并不是因为他完成了任务）。尽管有时候领导者提供这种调整甚至是晋升机会的初衷是好的，但无论是对于个人还是公司而言，这样的做法太低效了，太有风险了。用人绝不能成为一场赌博，因为有时候领导者根本无法承担“输”的结果。
领导力专家吉姆·柯林斯(Jim Collins)在其《从优秀到卓越》(Good to Great)一书中有句名言：“让正确的人上车，让错误的人下车，并且让正确的人坐在正确的座位上。”建立一个成功的团队能够成为你作为领导者的一笔最大的财富，却很少能在当时得到认可或回报。事实上，或许只有在团队解散或领导者调任新职之后，你才会因此而获得赞誉。
领导者面临的挑战是，的确没有捷径可以保证你能知人善任，每一次都能为正确的位置找到正确的人选。这类似于“马鞍上的岁月”，边奔跑边打仗边调整，也就是说，它需要领导者经历很多错误，甚至从马背上掉下来，但你得自己爬起来，重新握紧缰绳，继续向前。
这种技能并非与生俱来，没有什么事项清单让你去照着做。它是艺术，不是科学——领导者需要通过学习和实践才能获得。
为了加速将正确的人置于正确位置上的进程，领导者需要认真思考以下问题：
- 这个人有哪些技能和突出的爱好，什么类型的团队可以对此进行充分利用？
- 什么样的领导者会帮助这个人茁壮成长并充分发挥其优势？
- 这个人感到与何种性格的人难以共事，你是否能提早处理这种情况，让他能安心地与你谈论这个问题，以确保成功？
- 哪些系统和流程可以帮助这个人在新的职位上取得长足进步？他是习惯于单打独斗，自己解决问题，还是习惯于利用资源和团队协作的力量？
- 这个人在新的职位上会感受到怎样的文化？他是否有足够的灵活性和适应能力来融入强大的文化当中，或者他是否有足够的影响力来领导和培养一种更好的新文化？
- 这个人是从个人贡献者转变为管理者角色的吗？他是否能发现和放弃一些曾经帮助他成功的特质，并且学习用以激励和领导他人的新技能？你是否能够协助指导这个人，并且帮助他取得成功？
- 在你自身的风格方面可以进行哪些改变，以更好地确保他在新职位上的成功和影响力？
成功的领导者常常会发现自己很像是一个商界的网络红娘——他们热情接纳做媒人的艺术，将正确的人引介到正确的位置上。
看到这里，我们不妨也问问自己：“我是否正处在一个正确的位置上？我是怎么知道的？是否有另外一个部门、团队或领导者可以更好地发展我的技能，扩大我自己的影响力？”甚至可能更重要的是，再向上管理，问问看你的领导这些问题。
