在1996年出版的《大断裂：人类本性与社会秩序的重建》一书中，斯坦福大学政治学家弗朗西斯·福山描述了高度信任社会与低度信任社会之间的区别。在一个低度信任文化的国家或社会，人们会采取各种额外的措施来弥补缺乏信任的情况。人们经常用法律体系来代替信任——这种方法相对于基于信任的合作来说，是一种缓慢且昂贵的替代方法。他写道：“换言之，普遍的不信任对所有形式的经济活动都征收了一种税，而高度信任的社会不必缴纳这种税。”
福山的见解同样适用于组织和团队。在富兰克林柯维，我们一次又一次地看到，高度信任是终极加速器和绩效倍增器，而低度信任是对每个项目、新方案和人际关系的沉重附税。
举个例子：
我们的一个客户是一家在研发上投入巨资的大公司，三年多来一直致力于建立一种高度信任的企业文化。高层领导者报告称，更高度的信任使他们将一款利润丰厚的产品推向市场的速度整整加快了一年，就收入和盈利能力而言这一结果令人震惊。
许多研究将组织内部的信任与突破性创新、员工敬业度和财务绩效联系起来。但近几年来，在美国和世界各地人们变得更加警惕——减少了对他人的信任。2019年皮尤研究中心的一项研究发现，71%的美国人认为，与20年前相比，人们对彼此的信心降低了。这种人际间的不信任延伸到了工作场所——同样，许多人对组织和大规模的机构持怀疑态度。然而，尽管对彼此的信心有所下降，但与29%的认为独自工作更好的美国人相比，仍有71%的美国人表示在大多数情况下还是与他人一起工作更好。
在这个难以获得信任的时代，在我们努力解决至关重要和前所未有的问题时，各层级领导者都需要知道有关信任的三个基本真理。
1、信任是经济的驱动力
毫不夸张地说，信任是经济的驱动力。埃森哲(Accenture)近期对7000家公司进行了为期两年半的研究，发现如果他人对一个组织的信任下降，该组织的收入和息税折旧摊销前利润都会大幅下降。现实情况是，大多数组织的绩效问题实际上是变相的信任问题。
当领导者第一次晋升到高层领导者时，必须明白信任与高层领导者所关心的所有成功指标都有着千丝万缕的联系。如果组织有着低度信任的文化，领导者可以强迫员工互相协调，甚至可以让他们在某种程度上配合。但不能强迫员工在没有信任的基础上深入合作，即使员工尝试去合作，也无法做到。拥有高度信任文化的组织能更多的赢利，因为信任能促进合作，从而带来更快的运营速度和更多的创新方案。一项研究表明，在拥有高度信任文化的组织中，员工为了公司的利益而承担风险的可能性是其他组织的32倍，同样，为了公司的利益有所创新的可能性是其他组织的11倍。
当停止支付低度信任所带来的“税”时，组织会变得更有效率。我们的一个来自科技公司的客户，相信更高的信任度能使运营成本降低30%。
2、信任的问题不是来自外界，改变要从领导者自身开始
信任是由内而外产生的。这意味着，领导者必须先审视自己，改变自己的行为。在富兰克林柯维，我们有超过15年的数据支持这一说法。
领导者，尤其是高层级领导者，不能通过“维护公关形象”获得员工的信任。一项又一项的研究表明，员工不是选择离开组织——员工选择离开的是不满意的领导。如果员工不信任直接上司，他们也不太可能信任高层级的领导者或整个公司的领导者。
信任是企业文化的一部分，也是领导者日常运营工作的一部分。通常，破坏组织信任的并不是重大的道德违规，而是那些看似无关紧要的小行为，它们会随着时间的推移侵蚀信任。值得庆幸的是，相反的情况也成立：被信任的领导者所带领的团队成员全身心投入工作的可能性是其他员工的14倍。由于信任是相互的，员工也需要感觉到被领导信任。因此，这一切需要从领导者开始。
3、作为领导者的第一项工作是激发信任，第二项工作是加深信任
信任是领导力中的第一项。这是一个大胆的说法，虽然有很多种重要的领导力，然而，如果领导者能够激发信任，这将会使领导者在其他领导能力方面做得更好。否则，缺乏信任会稀释和削弱领导者的其他领导力。
想要激发信任，需要成为可信的领导者。可信度的一部分来自专业知识的掌握程度和曾经达成的业绩结果。但更重要的是塑造出让他人认为值得信赖的品质：正直、谦逊、勇气、真实、能够展现脆弱、同理心和关心他人。
作为领导者的第二项工作是加深信任。信任是相互的，几乎每个人都明白什么值得信任，但很少有人明白信任的重要性。我们每天都能在与客户的合作中看到这样的情况:两个值得信任的人在一起合作，但彼此之间却没有信任，就是因为其中一个人不愿意信任对方。
问问自己：
“在信任他人这件事上，自己有什么倾向?”
“我信任的那些人会暴露自己最基本的无意识偏见。我愿意信任谁?
练习大声说：
“我相信你。”
“我对你有信心。”
“我相信你能做到的。”
仅仅在心里信任他人是不够的，必须要让他人知道你信任他们，要明确的告诉他们。
尝试用明智的方式加深信任。信任伴随着风险，但在大多数情况下，不信任会带来更大的风险。然而，这并不意味着要盲目地相信每个人。加深“明智的信任”需要通过将个人信任的倾向与对当下情况、利害关系和相关人的可信度进行仔细分析并结合起来，确保在加深信任时始终基于这两点：明确期望、采用双方一致同意的问责流程，而从保持用明智的方法做到明智的信任。
优秀的管理者与伟大的领导者的区别在于，伟大的领导者有能力投资于有潜力的人——有能力加深明智信任的人。当员工感到领导者真的信任他们并对他们的能力有信心时，领导者就做到了鼓舞人心。事实上，感到被信任是最能够激发人们动力的形式。
工具
开展加深明智的信任的对话
❶确定你需要加深明智的信任的人员/场景。可能是一名具有未开发潜力的员工，或者是需要提升敬业度的员工。可能是需要指导的新员工，也可能是接受了新工作的员工。
❷使用3个重要变量进行分析。
- 描述机会/情况。
- 描述风险/可能的结果，结果的可能性以及结果的重要性和可预见性。
- 描述相关人的可信度。
❸分析之后，确定是否要加深明智的信任。
❹选择有助于你成功进行“加深明智的信任”对话的行为。
❺练习使用以下步骤与伙伴加深明智的信任。
- 表明你的意图，明确期望
与你想要加深信任的人一起明确期望结果和责任（通常为双向的过程）。
- 实行问责机制
请相关人员分享他们是如何完成你们共同的期望结果的。
