纠正错误对成为有影响力的领导者至关重要。在领导工作中制造混乱的人通常是那些总是转移责任的人，他们总说“是我的错，我的错”之类的话。“我的错”充其量只是一个温和的道歉。纠正错误不是说着“我很抱歉、我在背后谈论您的事情、或者我没有尽到我的责任、我会补偿您”等等诸多的借口。伟大的领导者拥有成功的领导模式，他们的“对不起”说得很有价值，没有附加条件，没有免责声明，没有任何包袱和借口。

纠正错误的最好办法就是把它释放出来。您丢了球失了分，没有做出应有的贡献，直接表达您为此表示歉意，但对个人而言是正确的。也许问问那个人我能做些什么或者说些什么对您是合适的。这来自一种力量感，而不是脆弱感。您只需直接表达抱歉，就可以从别人那里建立起善意，而且这种善意将永远持续下去。它源自强大，而非软弱。

当您违背诺言时，您的第一反应是为自己辩护、行为合理化、责任最小化，还是完全无视它？

一位同事和教练介绍了一种授权概念，称为“预宽恕”。从本质上讲，这意味着：您已经被预先原谅了。人是会犯错误的，这是我们每一次成长之旅的一部分。如果我们生活在害怕犯错的恐惧中，就不会为任何事情下赌注，不愿意冒任何风险，或者不敢尝试扩展我们的技能。这并不意味着人们会因行为不良而获得免费“通行证”，而是我们学会承认每个人都存在不足，这没关系的。

纠正错误时，要完全承担责任就可以解除彼此对峙的武装。真诚、无辩解的道歉和纠正当下情况的行动，更能抵消愤怒。当您发现自己冤枉了某人时，不妨考虑以下几种说法：

“ 我想告诉您一些非常重要的事情。对于我的行为深表歉意，希望您能原谅我。我打算做出真诚的努力，以确保我再也不会对您或其他人这样做。虽然我为此付出了代价，但学到了艰苦而宝贵的一课，我想让您知道我对它的重视程度。此外，我打算采取 [       ] 的行动以使我们之间达成正确的平衡。您认为这样做是重要的吗，还是您有更好的建议供我参考？”

纠正错误是高度信任文化的行为之一。

纠正错误是建立在谦虚、诚实和补救的原则基础上的。 它的反面是否认和抵赖，为自己的错误行为找借口，或者只有在被迫的情况下才承认错误。这是骄傲和自负的表现，不是发自内心的谦虚，而是因环境所迫而表现出来的谦卑。

伪装的纠正错误是掩盖事实。它不是修复自己的错误，而是想办法掩盖错误。伪装的纠正错误实际上制造了双重的信任税，一是来自于您的错误本身，二是来自于您的遮掩。在现实生活中，我们每个人都会犯错。问题的关键不在于您会不会犯错，而在于您怎么对待自己的错误。要看您是选择谦虚和勇气，还是选择骄傲和自负。

我们来看几个选择谦虚和勇气的例子。前不久，奥普拉·温弗瑞把詹姆斯·弗雷的书《百万碎片》( A Million Little Pieces)列为自已读书俱乐部的首选书，因而使这本书成为《纽约时报》(NemYork Times)评选的畅销书。这时候，有人指控弗雷在这部“非小说类作品”中捏造了事实。奥普拉最初是为作者辩护的。但是，当她知道了事情的真相以后，在自己的节目中澄清了事实。她真诚地向观众道歉，并公开批评了弗雷。她说：“我感觉自己被愚弄了，但更重要的是，您欺骗了数百万的读者。”她还承认自己在为拉里·金的节目做电话连线的时候说错了话，不该为作者辩护。她说：“我对我在那个电话里说的话深表歉意。我错了，我给人的印象好像是不在乎事实的真相。非常对不起。我想对那些在这件事情上跟我辩论的人说，您们是正确的。”奥普拉的行为加强了人们对她的信心，人们看到了她的诚实和她对公众的责任感。这就是她的“品牌标志”。

安德安·高斯迪克和戴那·泰尔福德合著过一本好书，叫做《诚实的优势》( The Integrity Advantage)，在这本书里，作者提到了加拿大轮胎公司总裁兼首席执行官维恩·萨尔斯讲的一段经历：

克莱斯勒公司让高级管理人员开自己生产的新车。他们在开了几千英里以后会卖回给公司，公司再作为旧车卖掉。但其中一位经理把他的车的里程表调了回去，当新车卖了。我们可以想象，如果这件事被揭露出来，会引起多大的震动…李·艾科卡做了正确的选择，他在《底特律自由报》( Detroit Free press)做了一个整版的广告，说：“我们犯了错误。我们辜负了客户对我们的信任。我们承认做了不诚实的事，并保证这样的事绝不会再发生。其结果是，他们的生意没有收到这件事情的影响。

我还听到过很多通过纠正错误来建立信任的例子，它们来自于企业的员工而不是领导者。也就是说，这些机构的领导者的示范作用激发了员工的信任。这证明了信任所带来的效率可以以几何级数增长。当您与一个人建立了信任，同时就与许多人建立了信任。

我们再来看看，和上面的做法相反的行为所带来的后果。有些人选择骄傲和自负。这方面的一个突出例子就是20世纪70年代初的水门事件。当美国总统理查德·尼克松的团队被发现卷入非法窃听的丑闻后，那些被牵涉到的人，包括总统本人，没有能够承担起责任，没有为他们的错误向公众道歉，而是想方设法掩盖事实。其结果是，信任被彻底摧毁，在弹劾的威胁下，尼克松被迫辞职。水门事件的关键不是窃取情报，而是不能承认错误，承担责任并道歉（约翰·亨兹曼，亨兹曼化工公司主席）。

还有比较近的例子。费城雄鹰队的外接手特瑞·欧文斯对媒体说，他觉得自己是对四分位和全队来说最重要的。根据媒体的报道，整个赛季的前半部分，他一直表现出粗野、不合作的态度他的行为总是让全队摸不着头脑。尽管他是非常出色的运动员，球队觉得他给大家带来的麻烦实在太大了，最终停止了他后半个赛季的比赛，理由是他的行为损害了全队的表现。这个停赛的决定出来以后，欧文斯才道歉，说：“我从心底里明白我应该跟全队合作。”但他的道歉太少、太迟、太不认真了。信任已经没有了，他已经不可能通过说几句话来抵消自己的行为引来的麻烦。

在前面几个正面的例子中，人们都是及时地承认错误并努力修补。犯了错误以后，如果您能迅速地承认并道歉，多数情况下是可以继续前进的。真正伤害信用和信任的是拒绝承认错误和道歉。如果您试图掩盖，会使本来比较小的事情变得更大、更糟。尽管迟来的道歉比不道歉要好些，但迅速的道歉和补救要远远比迟来的道款更能重建信任。

最基本的要求

纠正错误对我们的基本价值观有着巨大的影响。尽管多数保险公司告诉医生，当他们犯了错误的时候不要向病人道歉，但越来越多的证据表明，那些对病人道歉、对病人表达出关心和尊重的医生，被起诉的几率更少。人们一般都是在愤怒的情况下才起诉。人们在得不到应得的道歉时才愤怒，真心的道歉往往可以消除敌意。强生公司的例子就证明了这一点。在正确处理了1982年的泰诺事件之后，强生公司得到了25年的信任红利的增长。

如果您处于另一端，就是说别人做了对不起您的事，您也可以帮助对方纠正错误，重建信任。比如说，您可以给别人道歉和补救的机会，原谅别人。承认自己曾经犯过的错误可以鼓励别人也这么做，不论是在生活中还是在工作中，这么做都可以创造出一种非常有益的氛围。

对于公司面临的挑战，网飞也做到了绝对坦诚。公司早年的发展之路非常坎坷，他们会向全员分享公司遇到的困难，清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。我们希望所有人都理解我们将去往何方、现在正在做什么。我认识到最关键的一点是真正深刻地理解业务面临的挑战。太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。无论如何，您都不能向员工隐瞒真相，隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。

有人曾经问我：“您为什么把我解雇了？”我说：“这是一个好问题，让我想想。肯定不是因为挪用公款、性骚扰或者泄露机密。等一下，我知道为什么了。假如我们正在进行事后检讨，讨论一件事哪里做得不好，您会说，‘哦，我知道有问题，但是没人来问过我。’那我可能就得让您走人了，因为您明知道一件事有问题还容许它继续发生。”

在业务问题上保持坦诚还有另外一点很重要，那就是坦诚必须是双向的。员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者，您应该身先士卒，用行动而不是用语言来表明您希望员工可以畅所欲言，他们可以直接告诉您业务相关信息，哪怕是坏消息或是您不赞同的消息。否则，大部分人永远都无法真正向您敞开心扉。德勤( Deloitte)发布的一项研究结果表明，来自众多行业领域的70%员工承认，他们在可能危及自已绩效的问题上会保持沉默。而保持沉默的后果，有可能让整个团队遭殃。

假如您打算在一场会议上做出一项决定，而您的一位下属在过去几个月里一直向您喋喋不休地抱怨这是一个很愚蠢的决定。当会议接近尾声，但此人还未曾发言，您就应该点他的名，问他：“对了，我们准备做出一项决定，但是在过去四个月里您一直告诉我您反对这项决定，今天却一句话也不说。您是已经改变主意了，还是以为我会不听您的意见？”您必须展现出勇气，让员工有勇气把下面的话说出来：“老实说，我一点都不认为这是个好主意。我反对的原因如下……”

当然，从与您同级别的同事或者老板那里获得坦诚意见是一种感受，从您的下属那里获得意见又是另一种感受。但这恰恰是您需要的。因为您并不总是绝对正确的，而且满足于正确可能会非常危险。我曾经特别喜欢这种满足感，也非常喜欢自己正确的感觉。当我告诉哈斯廷斯或某位高管，我认为他们的某项决定是一个坏主意，而我后来被证明是正确的时候，我会非常高兴。有一次，哈斯廷斯给我发了一封邮件说“您是对的，我错了。”我把这句话打印出来放在了钱包里。我每隔三年才会收到一句这种评论，所以这对我来说是一件大事！但是后来有一天，我们正在讨论某事，哈斯廷斯说道：“您是对的，这件事我错了。”我却再也高兴不起来了。我反倒对自己很生气，因为我之前没有把这件事说得更明白。我当时想的是我怎么才能对这件事做一个更好的论证。

如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，就像哈斯廷斯那天所做的那样，他们就是在向团队发出一个强烈的信号：请畅所欲言！

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。哈斯廷斯很擅长这一点。

在很多公司里，像上述这样的争论和反对都被压制在下面了。这可能就是为什么CEB公司( Corporate Executive Board）所做的一项研究会发现，那些积极鼓励坦诚反馈并拥有更多坦诚交流的公司十年期的投资回报，比那些没有这样做的公司高出了惊人的120%。

如果您的行为在钟形曲线的左边，说明您在匡救弥缝方面做得还不够。那么，就应该致力于改善自己的坦白、谦虚和勇气(诚实)，对他人的关心(动机)，或者致力于使自己的行为和所期待的结果保持一致(成果)。如果您位于偏右的位置，说明您为一个错误的道歉过度了，那么您应该致力于改善自己做事的恰当尺度(诚实)，目的(动机)和综合运用四个核心的判断力。

下面是一些建议，可以帮助您提高在纠正错误方面的能力。

  关于提高纠正错误方面能力的建议 

◎   在您下次犯错误的时候，注意自己的反应。您是打算不理会它、辩解或掩盖呢？还是打算立即承认错误并尽力补救呢？如果您现在还不具备足够的谦虚和勇气来迅速纠正错误，那么就需要致力于改善自己的行为。

◎   想想自己过去的经历。是否还有未纠正的错误？是否还有已经疏远的关系在等待被修复？这种修复的过程可能很困难。不管在纠正错误的时候会经历怎样的痛苦，它总比您一直背负着这个错误的痛苦要小一些。纠正错误和重建信任之后的轻松和满足感是巨大的。

◎  下次如果有人做了对不起您的事，要原谅他。给别人改正错误的机会。这不仅能帮助别人，也能帮助您自己。

犯了错误就要纠正。迅速道歉，尽力做出补救，实施“弥补性的售后服务”。做人要谦虚，不要掩盖事实，不要让自负扭曲自己的行为。

当您违背承诺时，您的第一反应是为自己辩解、开脱，还是视而不见？

❶   回顾您曾经违背的承诺或没有兑现的承诺。

❷   勇敢公开地向受影响的人坦白：切勿辩解。

❸   无条件道歉。

❹   采取行动解决问题。

❺   致力于改进。