作为一名管理者，您工作的很大一部分是在激励团队成员实现业绩目标。但是，是什么决定了人们是否做出回应？
通常情况下，答案取决于您的直接下属对您作为领导者的信任。正如这位团队成员说的，“管理者值得信赖的行为，鼓励我做得更好，并加倍努力。”反之，那些削弱信任的管理者，无论他们是否有意为之，都会让直接下属感到被背叛或士气低落，无法全身心投入工作。在失去信任之后，有的团队成员会选择尽快离开所在部门。
那么您呢？您在做什么样的行为呢？当我们对330位候选人进行访谈，他们的经理是如何在团队中建立和破坏信任的，我们发现有些行为是如此简单和平凡，您唯一的障碍可能是忘记去做。其它的行为则更具挑战性。但所有这些都是可行的，值得付出努力。
在此篇文章中，我们将介绍三种最重要的建立信任的行为。(另外三个行为，请见本篇文章的第二部分)。
PART 01
真诚地听取直接下属工作之外的生活，并在适当的时候为他们提供帮助
您会相信这样一个人吗？就像一位受访者所描述的，这个人让您觉得自己只是一个员工而不是一个人，您会相信他吗？我们的受访者希望您知道也是最重要的是，如果您表现得好像没有工作之外的生活，就会给人留下不切实际、毫无帮助且无情无义的印象。
另一方面，他们可以尝试依靠对他们展示关心的领导者，而且通常情况下，团队的工作往往会因此而更好。例如，一位受访者告诉我们，“当我在一周内经历了很多社交焦虑时，我的经理调整了日程安排，以便于我可以在后台工作，而不必持续频繁地与他人互动。这让我觉得，当我的健康状况使某些任务变得困难时，我可以信任她，让她知道。”
值得信赖的管理者有哪些行为表现：
- 询问人们的业余兴趣。在您与直接下属的一对一会谈中，留出几分钟的时间来做这件事，并在你们有交集的时候进行跟踪。一位受访人说：“我的经理问起了我最近庆祝的一个节日，他对这个节日并不熟悉......这让我意识到，他实际上是在关心我这个人。”
- 当直接下属承受压力或被伤心事所困扰时，请给予关注。直接下属和您提到他面临的各种问题，从健康恐慌，到兼顾工作和家庭生活的困难，再到死亡或离婚等极端事件。虽然您既没有被要求、也没有接受过成为顾问的培训，但当人们描述工作以外的问题时，您不需要花太多的时间去询问对方的情况，而是要表达他可以和您交谈这件事，您愿意认真并富有同理心地倾听。
- 当意外的困难来临时，让人们可以方便请假或调整工作。许多受访者面临所爱之人(父母、伴侣、孩子、朋友、家庭宠物)的突然患病或去世，或者健康状况出现突发情况。那些愿意为他们的突发情况给予便利的管理者获得了人们的信任，允许他们在短时间内请假、重新调整日程安排或职责以适应现实的情况，或者欣然承担重新分配工作的负担，而不是压迫直接下属自己去收拾烂摊子。
- 提醒人们注意他们的工作福利。一位压力很大的受访者描述了她的经理通过鼓励她把年假在到期前休掉，以保持工作和生活的平衡。另一位受访者表达了对经理的感谢，他为这位受访者的残疾文件获取了相关的信息。这些管理者的与众不同之处，不是对公司政策的透彻了解，而是认识到他们的员工正在经历的事情，并敦促他们利用现有的资源。
不值得信赖的管理者有哪些行为表现：
- 忽视或淡化人们的压力和兴趣，往往是不经意的。无论是因为您觉得处理困难或不舒服的话题时感到尴尬，还是认为讨论非工作问题不专业或不值得花时间，您都在暗示您不关心工作产出以外的任何事情。
- 勉强地做出迁就。如果您在满足合理要求时表现出怨恨的迹象，可能会弊大于利。一位直接下属的经理允许她休假，但当她回来时却指责她没有完成任务。这完全抹杀了经理当初让她休假而获得的信任和善意。
PART 02
接下属成为客户或其他经理不满的目标时，请优雅地介入
一位受访者说道，“我的经理变得更值得信赖，因为当事情出问题时，他不会把员工推出去，他尽可能地帮助我们”。
事实上，当一个错误或指责被拖到公众面前时，您的直接下属在职业方面最容易受到伤害。例如，一个客户嘲笑下属在销售现场的服务，或者指责下属一封邮件抄送了太多人。这个时候如果您能帮助他们渡过难关，他们会更加感激您。
值得信赖的管理者有哪些行为表现：
- 保持冷静。许多受访者遇到紧张和尴尬的情况，而他们的经理没有惊慌失措时，这让他们更加印象深刻。与其按照常见的本能去防卫或生气，不如专注于理解所发生的事情和每个人的想法。假设反对者和您的直接下属都有好的意图。深呼吸，保持您的身体语言开放。用正常的语气说话，问一些澄清性的问题，而不是指责性的问题。
- 收集更多信息，而不是急于下结论。以一位受访者的经理为例，他没有自动站在客户的公开质疑一边，而是仔细检查了他的直接下属的工作。如果您需要时间来弄清楚发生了什么，尝试对受委屈的人礼貌地安慰，在不同意他们抱怨或投诉的情况下，安排一次后续谈话。“谢谢你的坦诚。我会认真对待您的投诉，您为我带来了更多的思考。如果我把后续会议安排在明天，可以吗？”
- 肩负起责任或提供掩护。有时，领导者角色所带来的责任意味着要为团队中发生的任何事情接受指责，无论您直接参与的程度如何。了解并接受这一点的经理人不仅会受到尊重，而且会受到他们的直接下属的敬重。一些受访者告诉我们，有一次他们搞砸了事情，但他们的经理为此承担了责任，激励他们更加努力工作。另一位受访者说，当他被上层管理人员错误地指责时，“以前的经理......或多或少地把自己放在前面，为我的行为辩护。这无疑使他不仅对我，还对其他(看到或知道发生了什么)的员工来说，更加值得信任”。
不值得信赖的管理者有哪些行为表现：
- 旁观者清。希望您的直接下属通过公开的羞辱或责备来吸取教训，是削弱信任的不可忽视的行为。
- 见微知著。虽然直接下属的错误可能需要私下里重新定向反馈，但有些经理人只要有客户或上级领导在场，就公开呵斥和训斥他们的下属。一些受访者在看到他们的经理对团队成员这样做后，声称他们“此后再也不会相信这个经理”，并变得“极端和小心翼翼，不敢做任何事情”。人前人后行为不一致穿帮会造成极大的损失，不仅破坏了当事人的信任，也破坏了其他旁观者的信任。
PART 03
认可并赞赏人们的工作，即使是最微小的工作
“我在圣诞节期间加班工作，参加圣诞晚会的每个人都有礼物，但由于某些原因，他们忘记了我。”一位受访者分享道。“那晚值班的经理立即下楼到商店，亲自给我买了一份礼物。这是其他任何一位经理都没有为我做过的最漂亮和最公平的事情。”
我们并不惊讶于听到这些认可和赞美的行为可以产生巨大的影响。我们在之前的研究中听到的受访者告诉我们，缺乏来自管理者的积极反馈是一个最大的抱怨(您可以通过设定每周给每个直接下属的反馈次数配额来避免)。这一次，受访者指出了认可和信任之间的联系，并解释说，非常认同领导者能够通过表明对人们工作的认可和尊重而建立信任。
值得信赖的管理者有哪些行为表现：
- 私下或公开地表示感谢，即使您做得不够完美！许多直接下属都清楚地记得，他们的经理在会议上明确表达了他们和他们团队的优异表现。还有人指出了私下的赞美，比如一位受访者说，她的经理把她拉到一边，“简单地说，尽管她在工作中不公开谈论这个话题，但她很欣赏我所做的一切。”后续我们会和大家分享关于有效的积极反馈是什么样子的更多想法。
- 认可重大的里程碑。其中一些赞赏行为恰逢特殊事件，比如一位受访者反馈，在他十周年工作纪念日那天，他的经理邀请他一同午餐庆祝这个日子。
- 转移对您的赞美。一线经理人作为团队的代言人，往往能得到比他们应得的更多的赞美(和蔑视！)。而当他们的经理把这些表扬转向他们时，直接下属通常会注意到。“我正在为一个新客户起草合同，花了很多时间把它弄得很完美，”一个人回忆说。“显然，它受到了好评，我经理的老板也称赞了他的工作。然而，我的经理指出，实际上是我做的工作，值得赞扬......因为他愿意承认我的努力，我想更加努力为他做好工作。”
不值得信赖的管理者有哪些行为表现：
- 通过过于有指向性的赞美来发出偏袒的信号。当您有充分的理由赞美一个人多于其他人时，考虑在您和您的赞美对象之间保持私下谈话，以减少人们对偏袒的看法。人们会注意到并可能反感，从而产生不平衡的认可。
- 给予不真诚的认可。一位受访者分享了他的经历，他的经理对他工作的赞扬，很快就被随后的细节管控和改口所破坏殆尽。“这使我怀疑他称赞我工作的诚意，并且不愿意承担额外的责任，因为我不相信他给我的赋能动机。”
- 不加解释地改变直接下属的工作。您不可避免地需要调整您团队的产出。但当您不解释原因时(也许是因为您知道客户需要的信息比团队成员了解地更多或更少)，人们可能会像一些受访者那样得出结论，认为您对待他们的工作粗心大意，缺乏尊重。
想要寻找更多的方案？本系列的第二部分我们会和大家分享受访者谈及他们的管理者建立和破坏他们信任的三种更常见的方式。
