在前面三篇文章中，我们讨论了柯维公司在“取得结果”(Achieving Results)领域中的两个解决方案：“培养商业头脑”和“Find out WHY – 成功创新的关键”，它们通过普及商业知识和创新思维来提升组织绩效。

这篇文章将聚焦在“最直接”为组织带来业绩的群体——那就是活跃在各行业最前线的B2B销售人员。他们的思维方式和行为习惯会影响每一次客户互动，最终对组织的业绩表现产生巨大影响。帮助销售人员持续提升绩效，这显然是组织发展工作的关键任务。在这个专业领域，柯维公司的解决方案是——“帮助客户成功”(Helping Client Succeed)。

如果你对B2B销售有一些了解，就会知道市场上同类产品的名称多类似于“顾问式销售”、“专业销售技巧”等。而柯维公司的方案中，甚至没有出现“销售”这个词。为什么要用“帮助客户成功”来做销售方法论的标题呢？

Mahan和Randy两位先生在从事咨询工作之前，职业生涯几乎全部是在销售中度过的。他们都曾在IT行业创办自己的公司，被大公司收购后成功退出。而“帮助客户成功”理念的提出，特别与Mahan先生几十年来在销售生涯中的个人体会紧密相关。

回想上个世纪90年代之前，互联网尚未诞生，商业交往中的信息不对称现象比比皆是，社会生产能力和流通能力与今天无法同日而语。商业在整体上处于“供不应求”的状态，商家的重点在于“尽力满足已有的需求”。

在那个遥远又“幸福”的年代做销售工作，Mahan用了一个生动的比喻：那就好像渔夫们划着船进入了“机会的大海”，然后一条条鱼就争着自己蹦到船上来。渔夫的工作是“挑肥拣瘦”，把太小的鱼丢回大海，不然船上就没地方留给大鱼了。最棒的渔夫当然有最棒的收成，但基本上，每个渔夫都能有过得去的收获。

这个比喻有些夸张，不过，上些岁数的朋友可能有印象：上世纪80年代的中国，消费者为了买一台普通的家用电器都要排起长队，“售货员”趾高气昂，看谁不顺眼可能还不愿意卖了。这些听起来极为夸张的“段子”正是那个年代的写实。

时光荏苒，“夸张”的年代早已消逝在历史的尘埃之中。近30年来，随着自动化生产线、物流基础设施、互联网、金融支付等技术的高速发展，以及全球经济一体化的大趋势，整个商业社会已经从“供不应求”转变为“供过于求”，这种宏观的变化给“销售”工作造成了本质的冲击。

作为培训师，我在给企业客户服务的过程中就感到了这种冲击。比如：在一些历史悠久、专业性很强的老牌公司中，从前甚至都没有“销售”这个岗位。正是由于竞争的加剧，才迫使这些“养优处尊”的公司“不得不”设立了“销售”的岗位。记得我给一家有上百年历史的欧洲老牌再保险公司提供销售培训，而项目的缘起正是因为他们决定必需要设立“销售人员”的岗位。

描述这种巨大的转变，Mahan依然用了渔夫的比喻：在今天，太多的“渔夫”划船进了大海，但再也没有鱼争着跳进来了。不但如此，更可怕的是，海里的鱼似乎都“躲起来”了，以前很管用的诱饵现在变得“无鱼问津”。大多数的渔夫忙活半天，最终的宿命可能是空手回家。就算是最棒的渔夫，也必须使出浑身解数追踪鱼的动向，才有机会成功。

“生产出来就不愁卖掉”的日子一去不复返了。商业的焦点从“满足现有的需求”转向了“生成新的需求”。

正是在这样的时代背景下，两位作者提出了“帮助客户成功”是销售工作的本质这样的主张。这套方法论力图帮助B2B销售人员提升销售业绩，同时促进长期关系。它的关键底层逻辑如下：

答这个问题，要在原书中寻找答案。这本书叫《Let’s get real or let’s not play》(尚无中文版)，最早出版于1999年，两位作者是Mahan Khalsa和 Randy Illig先生，他们现在是柯维公司B2B销售条线的领导者。

在互联网年代，越来越多的企业客户对供应商的产品/方案具备了更为深刻的洞察和理解。同时，通常来讲客户在市场中都拥有丰富的选择，所谓“单一来源供应商“的现象越来越罕见。在这种情况下，如果销售人员指望通过信息不对称、或者“强力推销”的方式完成交易，就很不现实。而且，一旦客户意识到销售人员的“花招”，马上就会因为警惕而进入“排斥”模式，销售的线索很可能就此中断。

所以，Mahan和Randy两位作者指出：销售人员应该把自己的使命看成是帮助客户成功，因为从长期讲，客户越成功，销售人员也就越成功。这个观点也被称为“成功的悖论”。

需要指出的是：“成功的悖论”并非鼓吹销售人员放弃自己的利益让渡给客户，因为获得合理的利润是一切商业活动的终极目的。正如柯维博士在多部著作中反复强调：“互惠和公平”是维系长期关系的最重要法则。

 “成功的悖论”的本质在于：B2B销售人员时刻背负着巨大的业绩压力，在压力的驱动下，很容易漠视客户的需求、急于成交。而这样的表现反而阻碍了交易的达成，有悖于销售人员自己的利益。所以，更明智的方法是：暂时把“自己想要的成功”放在后面，首先把个人全部的智商和情商聚集起来，去理解什么是“客户想要的成功”，并运用专业能力为客户出谋划策，提出合理化的建议。这样才能提高成交概率，最终更好地实现“自己想要的成功”。

总结起来：“帮助客户成功”并非让销售人员变成“慈善家”或者“无私的人”。它的本质是这样一种信念：让自己长期成功的唯一途径就是让客户更加成功。

引用杰克.韦尔奇的话来讲：“我们确信一点，就是我们所做的一切让客户更成功的事情，最终都给我们带来财务回报。”

产品的价值不在其本身，而在于帮助客户解决某个具体问题、或者实现某个具体目标的过程中。

这就像哈佛大学商学院的教授Ted Levitt的名言：“人们不是想买一个四分之一英寸的钻头，而是需要一个四分之一英寸的孔”。

从供应商角度来看，客户“感知的价值”(Perceived Value)决定了客户的付费意愿，也决定了对产品和供应商的最终选择。而“感知的价值”是客户在对标多个选择后所作出的判定，这是一种“差异化的价值”。所以，“差异化的价值”最终决定了客户的选择。

在这个年代，信息高速流转，软件日新月异，各行业的逆向工程能力大幅提升，绝大多数的产品设计都可以被快速复制并制造。这些因素，导致即使供应商能研发出“出类拔萃”的产品，能保持领先的时间也大大缩短了。同类竞品的差距迅速弥合，甚至相互融合(比如今天安卓和iOS的差异比10年前小了很多)。

正因为如此，如果销售人员只会像“活的产品说明书”一样，背诵产品的参数和配置，几乎不可能让客户感知到“差异化的价值”，反而会留下一种“自说自话”的印象，这无法说服客户做出选择。所以，作者才提出了“产品真正的价值在解决客户具体问题的过程中”。只有当销售人员深刻理解客户特有的问题，并且结合产品特性，提出更好的、客户尚不了解的建议时，才能创造最大的价值，从而赢得订单。这就是“产品的价值不在其本身”这句话的内涵。

那么具体怎样做呢？

刚才我们引用了钻头的例子，说明理解客户要解决的问题是一种销售洞察力。

但是，在B2B场景中，“客户要解决问题”绝不像“四分之一英寸的孔”那样简单。这通常会涉及企业的商业模式、业务现状、竞争态势、战略规划、采购习惯等信息，还会涉及B2B所特有的“决策者”、“影响者”等多个利益相关人相互影响、多种利益诉求(有时是相互冲突的)并存的现象。只有通过充分的对话和交流，销售人员才能真正理解当前客户所面临的具体而独特的问题。

所以Mahan先生在书中说：销售的过程就好像一个“拼图”的过程，对每一个利益相关人的每一次拜访和对话，都有潜在的机会获得“一小块”图版。而所有沟通活动的总和就决定了销售人员最终是否能从全局角度清楚、准确地认识“客户的需求”。

所以，成功的B2B销售不应是一个“演讲”的过程，因为“演讲”只是宣讲固有属性，无法创造足够的差异化价值。在销售人员真正“大张旗鼓“地讲产品之前，必须与客户有足够的“对话”和充分的信息交换。因此，B2B销售——特别是高价值方案的销售——首先必须是一个“收集信息”和“理解信息”的过程。与客户展开有意义的对话就是实现这个过程最重要的方法。

上面介绍的这些理念，构成了“帮助客户成功”解决方案中的思维模型、沟通技巧和工具表单。完整的解决方案由三个课程模块构成，它们围绕着B2B销售商机的获取、推进和成交的场景展开，帮助销售人员应对场景中特定的挑战，总结如下：

• 销售人员时间精力有限，怎样从长长的潜在客户名单中快速“优选”出优质客户加以联络？
• 销售人员经常对“接触新客户”感到“犯怵”，怎样通过初次沟通能争取到客户的接纳？
• “新客户”缺乏以往信任的积累，怎样应对他们在一开始就可能提出的质疑？

• 虽然“产品的价值不在其本身”，但是在拜访中客户着急听产品介绍，怎么办？
• 充分的对话是销售成功的基础，在拜访中应该怎样讲话，才能完整地搜集重要的信息？ 
• 拜访过程中，销售人员的想法与客户有分歧。如果讲出来害怕客户不接受，不讲出来有可能给自己“埋了一个坑”，怎么办？

• 在成交前的谈判阶段，客户对方案的某个要求我方无法满足，怎么办？
• 无论客户多喜欢产品，到最后总是希望能得到“更划算”的价格。客户不断压价，怎么办？
• “互惠”原则说来容易做起来难，销售人员怎样在客户和自己公司之间取得相对“公平”的利益平衡点？

在接下来的专栏中，我们会选择这三个模块中几个重要模型、工具和案例进行解读。这样我们就能更深入地理解“帮助客户成功”解决方案为销售人员所带来的具体价值。