在我们的商业文化中，销售额的增长高于一切。毕竟，公司的销售额一个季度接着一个季度地增长，会有什么错呢?

事实上，错误可能有很多。

销售额增长也可能是一件坏事，销售额持续增长是一个陷阱，让太多的公司深陷其中。

首席执行官们被高销售额增长的咒语所迷惑，往往会推动他们的销售团队更多地、更快地销售，而且不管公司其他部门的实际情况是什么样的。这种对于销售额增长的痴迷导致一些公司忽视了他们的产品质量或服务质量，最终把客户“赶走”了。

而且，通常情况下，当领导者们意识到灼热的销售额增长已经把他们的业务“烧了个洞”时，一切都为时已晚。

1. 太多了，太快了

当公司业务部门的销售能力远远超过提供高质量产品或服务的能力时，增长就会变缓。在本应相反的情况下，销售数量开始驱动产品质量和服务质量。

许多销售团队并没有重视产品的质量。相反，他们承受着压力——必须达到自上而下的销售配额，以符合公司的增长预期。

最终，这会影响到业务的其他部分。当产品没有达到预期，订单和项目被取消时，关键的客户关系就会受到影响。

相比之下，健康的公司能够在增长风险过高时有所察觉。这甚至可能意味着，首先要有意识地放缓销售速度，以发展持续交付高质量产品的能力。

例如，体会一下我（作者RANDY ILLIG）最近与一位电工的互动，他的家族工作坊多年来一直为我提供良好的服务。他很热衷于谈论生意如何蒸蒸日上，以至于他几乎没有注意到我要求再做一轮布线的工作。不久之后，我又给另一个电工打了电话，把这份工作交给了他。

尽管身价数十亿美元的公司应该会更清楚这个问题，但也很容易犯类似的错误。

增长是会上瘾的，它使每个人在短期内感觉很棒，即使它可能会恶化业务的长期健康。

2. 公司应该如何实现平衡的增长？

不同公司、不同行业的可持续发展水平差异很大，因此不存在单一的平衡增长的解决方案。比如，对于一家专注于扩大客户群的软件服务公司来说，这一比例可能在30%到50%之间，而对于其他领域的公司来说，这一比例可能在5%或更低。

不过，还要考虑每个企业都应该遵循的普遍原则。

【认清起点】

与其强制实行强加于人的、自上而下的销售配额，为什么不运用销售团队的知识和对销售漏斗的看法来实现积极又现实的业绩目标呢？要想有效，这个方法需要过滤掉那些过于乐观的人和悲观的人。这还需要一种开放和诚实的文化，而不是基于恐惧的文化。

【早做计划，经常做计划】

许多公司直到一年开始后的三到四个月才公布销售目标，这已经太晚了。早在新的一年开始之前，企业就应该系统地计算出在不牺牲质量的情况下能够实现多大的增长，并考虑到财务、物流和销售的整个商业生态系统。

【缩小你的焦点】
在计划业绩目标时采用“少即是多”的理念。不要让你的销售团队做15件事来完成全部的销售目标，而是要专注于最能实现目标的一到两件事。保持原则更有可能带来高质量、低风险的增长。

【重新审视动机】

对于销售团队来说，薪酬几乎是由销售额决定的，这反映了“所有增长都是积极的”这种心态。但是，如果平衡增长真的是优先事项，那么销售团队应该根据能反映公司长期战略的指标来判断，而不是短期胜利的指标。

【改善首席运营官和首席销售官之间的关系】

首席运营官和首席销售官经常争执不休，在销售和交付问题上互相指责，同时完全专注于自己的业务。这是一个复杂的问题，但为了支持可持续增长，这两位高管需要紧密合作，并致力于互利的战略。

太多的公司让销售数量驱动交付质量。相反，通过将质量放在首位，并将销售团队的目标与长期战略相结合，你可以创造出真正的、可持续的增长，而不会让你的业务处于风险之中。