动机与激励一直是心理学和组织行为学研究的重点课题。早在1943年，美国人本主义心理学家马斯洛就提出了人的动机理论，后来形成了所谓的“人类需求金字塔”：生理，安全，社交，尊严，自我实现(以及自我超越)。上世纪70年代，美国心理学家德西提出了“内在动机”和“外在动机”的概念，并且指出“人类有发现新奇事物并施展才能的内在倾向，外在激励在一定情况下反而会遏制人的内在积极性。” 2011年， 美国学者丹尼尔·平克出版了《驱动力》，提出：除了源自生物本能的驱动力1.0，源自外在激励(胡萝卜+大棒)的驱动力2.0，还有非常重要的来自内在激励的驱动力3.0，并把构成驱动力3.0的三大要素总结为：自主(Autonomy)，精进 (Mastery) 和意义 (Meaning)。
在柯维博士的研究领域中，动机与激励同样是重要的课题。他在2004年出版的《第8个习惯》中进行了充分的阐述，并且提出了“全人思维”(Whole-Person Paradigm)，主张从四个维度入手，激发员工能动性，释放潜能。富兰克林柯维公司由此创造了经典的领导力解决方案《卓越领导4大天职™》。
在这篇文章中，我将结合上一段提到的多种动机理论，以及当代成功企业的最新实践，解读“全人思维”的核心观点。
柯维博士首先从人类社会演进的角度分析了激励理论的更新：在工业时代，员工被看作是一部机器，这个时代激励的关键词是“控制”，采用的方法就是“胡萝卜+大棒”，即依赖外在刺激：“如果”你做到了……，“那么”你就会得到……。而当今的社会已进入了信息时代，员工的智慧和潜能应被视为企业最重要的资产，激励的关键词变成了“释放”与“授权”(也就是驱动力3.0理论中的“自主”)。企业只有通过各种方法激发员工的“内在动力”，才能在这个年代保持竞争优势。
为了实现这个目标，柯维博士建议采用“全人思维”模型：在Body，Mind，Heart和Spirit四个维度上创造条件，释放员工的内驱力。这四个方面把一个经济组织比喻成了人体组织，下面我们一一解释。
Body，代表了员工最底层的生存需要，也就是马斯洛模型中的“生理需求”，或者说是to Live。如果一个人不得不在生存线上起伏挣扎，不太可能有内在动力贡献广泛的智慧和创造力。
这里首要的因素就是确保薪酬待遇超过一个基本的“门槛儿”，这样员工就不需要“为五斗米折腰”，每天算计怎样才能在这里或者那里多赚一点点。只有当报酬的数量可以让员工几乎忘了报酬这件事，人们才能把注意力都倾注到工作本身上。
很多企业都会把员工的薪酬设置为市场均值水平，这看起来是个很合理的标准。不过，驱动力3.0的理论中提出，对于重要岗位的员工，应该把薪酬设为“超过”市场均值水平。这样做看起来企业会“有些吃亏”，不过这往往能明显激发员工的积极性，把更多的时间和精力投入工作中，创造更大的价值。所以，从长远看，在这种薪酬制度下人才的“整体拥有成本”反而可能会更低一些。
比如，以独特的企业文化而著称的流媒体巨头奈飞(Netflix)公司，一方面在招募工程师的时候坚持“只招成年人”的高标准，另一方面，也慷慨地赋予他们远超市场均值的报酬，其中位数接近40万美元/年。可以想象，如果有幸进入奈飞公司，那么员工完全可以抛掉生活琐事方面的“后顾之忧”，把精力和热情都投入到工作中。
不久前刘润老师曾经有一篇文章采访了樊登读书会的创始人樊登，樊登老师在他自己公司的管理主张是：一个员工只有觉得安全了，不用为钱发愁，才能发挥最大的创造性。他还谈到在公司内正在逐步用“高工资”的模式来取代“中等工资+奖金”的模式，因为这样才能激发员工长远的创造力，避免只盯着短期目标的近视眼表现。
上面这些例子，都说明在解决了Body层面的to Live问题后，员工的内驱力才可能自发涌现出来。
除了薪酬以外，在Body维度上还可以为员工创造舒适的物理工作环境。当我们走进一些互联网大厂时，经常惊叹于他们宽松舒适的环境。很多公司都允许员工以个性化的风格布置自己的工位(驱动力3.0：自主)，提供丰富的餐饮供应，设施齐全的健身房，甚至还有用于午睡和小憩的“睡眠舱”。我曾参观过Amazon公司位于美国西雅图的总部，在那里员工甚至可以带着自己的狗来上班，办公楼里还有一个露天平台是专门给狗狗放风的“操场”。可以想象，这样自由的工作环境，更能让员工在松弛的状态下迸发出新的思想火花。
全人思维的第二个维度是Mind，也就是成长的需求，可以用to Learn做概括。
如果一个年轻的员工感觉自己的工作枯燥重复，学不到任何新东西，很快就会失去兴趣，甚至提出离职。反过来，在现实的职场中，也经常能发现不少人换了新的工作，报酬不升反降，原因就是觉得新工作“能学到东西”，“有意思”。可见，学习和成长是人的内在动机。
开篇时我们就提到，人本来就有把事情做得更好的内在倾向性，也就是驱动力3.0中所说的“精进”。上个世纪的心理学实验早已证明，如果单纯依赖外部激励，人们会感觉把事情做得更好变成了一桩生意，这反而会抑制人不断进步的内在意愿。
柯维博士指出，为了激发员工的内驱力，首先需要考虑“天赋”。人与人天生就有志趣的差异，只有把员工放到与他的天赋相匹配的工作上，才能真正感到学习和成长的快乐。当然，工作的选择不能只看员工的个人兴趣，还要考虑组织的需要和职责的划定，这里需要的是平衡点的选择。
当代一些先进的企业都在这个领域积极尝试。比如Google公司，曾经实行过的制度是工程师除了本职工作，可以有20%的时间根据个人兴趣自由支配，志趣相同的工程师可以自行组成项目组，开发自己的产品。据说，这个制度孕育了后来在市场上大获成功的Gmail和Google Maps等产品。
除了天赋的匹配，在激发员工成长的内驱力方面，企业还可以借鉴积极心理学中提出的“心流”(Flow)概念。
“心流”是匈牙利裔的美籍心理学家契克森米哈伊在上个世纪70年代所提出的概念。是指当人们专心致志地沉浸在某件事情中时，可以进入物我两忘的境地，甚至感觉不到时间的流逝。根据契克森米哈伊的研究，相比生活而言，人们在工作中更容易有心流体验。就好像程序员全神贯注修改程序，终于跑通了代码，心里很开心，抬头一看居然4个小时过去了！“心流”体验可以让员工有巨大的成长和满足感，甚至乐此不疲，把工作变成了乐趣。
根据心流理论，管理者应该考察员工的天赋特长以及当前的能力水平，总是设定更高(但又不是过高)的目标，只有更高的目标才能激发人们进入“心流通道”。平庸无奇的目标只能让人感到厌倦和困顿，如果一个员工接到任务时轻轻松松地说“小case”，那么可以肯定没有处于心流状态。此外，还应该放开员工手脚，减少外界干预，同时对员工的表现提供及时反馈。这些都有助于激发心流状态。
实际上，富兰克林柯维公司的解决方案《高效执行四原则®》，在底层就运用了“内驱力”和“心流”这些原则。比如“设立极少数非同寻常的重要目标”，“让员工对自己的承诺和行为负责”，“通过记分牌实时反馈进展”等等，这些措施让团队产生内在的前进动力，释放激情和创造力。
全人思维的第三个维度是Heart，也就是马斯洛金字塔中的“爱与归属感”，或者说to Love 。
这个维度与企业文化有很大关系。如果一个组织内人们之间彼此尊重，直言不讳，公开透明，相互关照，那么就容易产生归属感，员工不必在人际关系方面有太大的思想负担，而是把智慧和精力无保留地放到创造的过程中。
很多优秀企业都在组织内刻意打造这样的文化氛围，比如，字节跳动和Zoom公司都有制度让员工定期在内部自由地提出各种问题；在桥水基金公司，绝大多数内部会议的录音员工都可以自由获取。
相反，如果组织内派系林立，暗箱操作，人们自大冷漠，相互拆台，那么即使是一开始有热情的员工，心里的火焰也很快会被现实的冷雨浇灭，真正想做事情的员工一定会离开这样的组织。柯维博士用5个C开头的单词来描述这种企业文化中经常出现的5种“会扩散的情感癌细胞”：Criticizing(恶意批判)，Complaining(牢骚抱怨)，Comparing(刻意攀比)，Competing(恶性竞争)，Contending(争辩逞强)。
在建设积极的企业文化方面，富兰克林柯维公司的经典解决方案：《高效能人士的7个习惯®》和《信任的速度®》，提供了全面的理论框架和实用工具，被中国本土大量具备创新精神的头部企业所采用。
全人思维的第四个维度是Spirit，也就是精神，在驱动力3.0理论中对应的是意义。如果一个员工能够感觉自己正投身于一项伟大的事业中，而非只是一份朝九晚五或者996的工作，内心的动力就会油然而生。柯维博士把这个维度称为to Leave a legacy(留下自己的传奇)。
今日的中国社会今非昔比，很多初入职场的年轻人从小就生活在物质条件相当优越的家庭。马斯洛的动机理论告诉我们：被满足的需求不再成为激励因素。对这些95后的新生代来讲，选择工作时薪酬福利的些许差距不一定是头等大事。但是，如果这件事“很酷”，“很有意思”，即使短期内不会带来明显的经济回报，他们也会自然而然乐此不疲。就像网络流行语所说的：“爱觉不累”，“为爱打call”。
最近，我有机会去给一家创业阶段的公司讲授七个习惯的课程，有件事情让我印象深刻：这家公司的产品，广义上讲可以说属于“基础设施”，但这里的基础设施指的既不是工业时代的铺路搭桥，也并非信息时代的服务器网络，而是“空间基础设施”———推进外太空飞行器的新一代等离子发动机。这个团队内有个负责技术的年仅22岁的小伙子，在这样的年纪已经拥有10多项专利。据公司的创始人讲，他在选择工作时收到了多个大企业的邀约，而之所以选择这里，就是觉得这件事“酷”。这正是“意义”对新一代职场人的吸引力。
当然，企业谈论“意义”时不能脱离物质基础，如果薪酬(Body)待遇明显偏离市场规律，只是一味强调情怀(Spirit)，就可能被认为是“画饼”，无法激发真正的动力。但是，如果薪酬越过了基准线，就应该引导员工把日常工作与某个长远的宏大目标相关联。当意义感在心中产生时，就好像等离子发动机中原本普通的燃料被激发成了等离子态，动力就会以超高的效率绵绵不绝地输出。
总结起来，柯维博士的“全人思维”主张是：在这个新的时代，职场中的每一个知识工作者都是一个“完整的人”，上个世纪“胡萝卜+大棒”激励方法的有效性迅速衰减。只有遵循Body，Mind，Heart和Spirit的原则，满足人们Live，Learn，Love和Leave a legacy的需求，才能激发员工的内部驱动力，创造最大化的商业价值。
