我们都知道，终生只服务于一家公司的年代已经一去不复返了。大多数研究表明，“团队成员平均任期最多在18个月到3年之间”。现代社会正处于职场人口的大规模迁移中，追求“稳定、安全、最好能干到退休”的老一辈正在退场，而更崇尚“自由、热情、愉快”的80后、90后、甚至00后已经进入职场，正逐步成为中坚力量。
如果你正在经营一家公司，或者你是一家公司的核心管理层，“如何留住人才”已经成为你不得不面对的重要挑战。我们越来越懂得优秀的员工和客户一样重要，失去这样的员工，对公司而言就是巨大的损失。
所以，我们应该要更努力地让公司变成“难以离开”的地方。
我们发现，拥有更快乐、更有效率的员工，离职率又更低的那些公司往往在以下五个方面做得更好。你可以试着与自己所在的公司和你现在正在做的事进行对比，看看哪些方面做得很好，哪些方面还有进步的空间？
古有“任人之道，要在不疑”，今有“疑人不用，用人不疑”。信任是双向的。你的员工需要信任你，知道你和他们站在一起，并且感到和你在一起很安全。同时，你必须表现得信任他们，无论是在项目、决策、时间还是金钱方面都是如此。让人痛苦而且具有破坏性的“办公室政治”几乎都可以归结为是信任不足所造成的问题。
海底捞有一个大胆的规定，所有员工都有免费赠送一盘菜的权力，菜的价值不限，根据不同员工的级别甚至还有免单的权力。有人就问：不怕有人滥用职权吗？海底捞回应：我信任他们。这份信任换来了9万多名员工的高度忠诚——餐饮作为劳动密集型行业，一般而言业内员工流失率高达30%，而海底捞的员工流失率仅10%，大幅低于同行。
网飞联合创始人、首任CEO马克·伦道夫曾在他的《复盘网飞——一个点子到商业传奇》一书中对网飞的成败细节进行了复盘。在谈到如何对待员工时，他说，作为企业的创始人或是管理团队的领导者，你要相信员工个人的判断力，以及相信他们明白自己要做的工作。就像一队人在森林里越野一样，你只需要告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去哪里，这才是确保每个人都能到达营地的最好办法。给他们明确的坐标，让他们自己想办法。这也是为什么创业初期的网飞能够让众多优质人才接受降薪或低薪的条件来到公司。
按照员工的能力给他们赋予职责，并在职责范围内进行一定的授权，创造出一个理想的个人发展环境，同时也增加了员工的责任感和归属感。这会让员工知道“我的工作很有价值！我可以在这里大展拳脚！”。这样做可以让员工更有热情、更高效、甚至超额地完成工作，也能帮助你找出那些绩效出众的员工。
然而许多领导者更倾向于事无巨细地亲力亲为，小到开会报告，大到客户洽谈。在你大包大揽的同时，一方面员工会觉得做任何事都束手束脚，很难找到机会表达自己的想法或按照自己的想法做事，另一方面也会严重削弱员工的责任感，“既然我什么都不用负责，我又何必这么努力？”，这样无论对公司还是员工个人，结果都是可怕的。
学会授权，不仅可以使领导者走出权力的困扰，更能使被授权者增加自主性，提高工作的能动性，最终获得更快的个人成长。
华为就是一个很好的例子，任正非说：华为的今天不是我的功劳，是全公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点亮自己的心来照亮公司前进的进程。
在我们非常熟悉的《高效能人士的七个习惯》中，史蒂芬·R.柯维博士谈到习惯一“主动积极”时说过，人性的本质是主动而非被动的，人类不仅能针对特定环境选择回应方式，更能主动创造有利的环境。
人的天性就是不断向前，不断上进。公司更应该将自己定位成一个平台，而不仅仅是雇主。如果员工知道自己在这家公司里能得到机会去做更多、更有价值的事，例如参与项目的机会、销售成单的机会、学习培训的机会、得到晋升或其他奖励的机会、自主创新的机会……他们自然会在这里工作的时间更长一些，来得到更多的机会，获得更多展示自我价值的空间，也为自己创造更多的收获，无论是薪资还是个人成长。与此同时，公司将得到更高的创新和产出，这无疑是双赢的。
我们经常讨论的“员工激励”，除了薪酬、奖金、晋升、福利等等，其实很多管理者们经常会忽略一个更“方便实惠”的激励手段—— 持续的、简单明了的、日常的赞美。公开或私下给员工赞美，表扬他们工作完成得好，肯定他们做出的或大或小的贡献，经常说谢谢。要记住，我们永远不要为其他人的工作提供隐形的奖励（通常来说这样做往往得不偿失）。
如果员工认为他们得不到赏识和认同，那么他们就会很快去更新自己的简历，去寻找那些更“懂”他的公司和领导者。
事实一次又一次地证明，在合理的范围内，选择留下还是跳槽离开， “薪水高不高”始终是员工认为最重要的衡量标准之一。
员工对现有薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。不是觉得自己的付出与薪酬不匹配，就是觉得与别人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。对于企业而言，调薪也无法真正解决问题，对一批人的调薪常常会引发另一批人的抱怨，责怪公司只给“爱哭的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。
于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本不断上升，员工的积极性不但没有提高，反而抱怨越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的精英人才，就会率先萌生离职的念头。
网飞创始人里德·哈斯廷斯在他出版的新书《不拘一格》中谈到人才薪酬策略时说到，网飞执着地寻找一流人才加盟，并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。他们把员工分为创造型和操作型两类：给创造型的员工市场最高的工资，招一个能力超强的人，而不是花同样的钱去雇10个或更多表现平平的人；同时，为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。但对操作型的员工，则根据明晰的标准按市场中间价开工资。
哈斯廷斯说，一个富有才华的人所产出的创新效果，将数倍于一个能力中等的人；并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。
对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。
网飞的薪酬策略是极具颠覆性的，也许并不适用于所有公司。但是，有一条是值得大多数企业和领导者们重新思考的：我们到底应该为谁支付高额薪酬？
人才争夺战十分激烈，而且没有减弱的迹象。大多数企业领导者依旧在每天担心自己的高绩效员工被挖走，他们被更高的薪水、更好的领导和更健康的文化所吸引。更值得企业和领导者注意的是， “如何招聘和留住人才”不应该归人力资源部门所有，而是每一位领导者不可推卸的责任。
你需要全情投入地与同事们打交道，以确保他们感到被重视（授权）、被欣赏（赞美）、有所挑战（机会）、得到回报（薪酬），最重要的是，他们被需要（信任）。在这个组织里，他们想要的这些感受都来自于你，而且它能持续很久。
