2024
年已过去四分之一，作为管理者，你的绩效还好么？
说起业绩达标，刚刚走马上任的张经理，满脸愁容。明明自己一天搞定的事情，带着团队干，一星期都没有进展，有时候甚至连任务都安排不下去。原以为人多力量大，办事效率会更高，不成想带也带不动，躺又躺不平。
张经理的问题，反应了管理者们的普遍痛点。
一个人的时候，单打独斗往前冲，带着团队后，束手束脚迈不开步，团队执行力不足已经成为绩效冲顶的拦路虎。
在这个瞬息万变的商业世界里，战绩就是底气，搞明白执行力的问题，是管理者带领团队走向成功的必经之路。
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富兰克林柯维带你掌握提升执行力的核心原则，让绩效平平的员工跃升为高绩效人才，让团队“战力满满”！
欢迎参加【对齐战略共识，优化冲锋姿态】研讨会。
在第一季度实战的烽火洗礼后，迅速回看战况，优化接下来的战斗姿态，让打法更加果断有力！本期我们将探讨：
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预期目标与现实落地的差距
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找到撬动杠杆精准制导，避免盲目强攻
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集中战力从散沙到磐石
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从适应期走向直击目标
01
执行力就是竟争力
社会内卷逐渐加剧，我们似乎找不到任何一个没有被商业踏足的新蓝海领域。这种情况下，竞争力成为企业最大的护盾。
何为竞争力？
对沃尔玛来说，严格的执行就是它最核心的竞争力。
二十世纪六十年代，美国零售业竞争已经白热化，根据经济学家的分析，已经无利可图。
但创始人山姆·沃尔顿定了农村包围城市的战略，并为此付诸强有力的执行。
比如，管理者要求员工对3米内的顾客微笑，并露出8颗牙齿；面对顾客的提问，永远不要回答“我不知道”；建立管理资讯系统，加强货品传递，上架低价商品供人们选择。
数十年如一日，沃尔玛的员工早已将组织的执行文化，内化为自己的行为规范，也正因此，沃尔玛得以快速发展，无可替代地成为零售业的航母。
美国著名管理学家托马斯·彼德认为：
“
一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。”
执行对于组织的重要作用显而易见，这一点大多数管理者举双手赞成，但管理者往往“只缘身在此山中”，对影响执行力的因素看不清，道不明。
02
执行力取决于领导力
领导者常常抱怨，自己的下属听不懂、做事慢、态度不积极……总之一句话，执行力太差！
领导者们通常认为，组织执行力低下导致绩效不高，根源在于人。然而，质量管理专家爱德华兹·戴明则指出：
“
多数情况下，个体在大多数时候只是按照既定系统行事，问题实质并不在于个体本身，而在系统的构建与运行机制。”
领导者是系统的维护人，强悍的管理能力是衍生执行力的土壤，
如果下属执行力不强，代表的是领导者的能力不过关。
给华为起草《华为基本法》的包政教授曾讲过日本公司的领导做法。
其中最有意思的一条，日本大公司规定，领导给下属布置任务时，最少要说五遍。
第一遍：“渡边君，麻烦你帮我做一件事。”下属刚要走，被叫住。
第二遍：“别急着走，麻烦你重复一下这件事。”完毕后，下属转身。
第三遍：“稍等，你觉得我让你做这件事的目的是什么？”下属表达了自己的想法。
第四遍：“你觉得这件事会有突发情况吗？你要怎么解决？”下属和领导探讨了几种预案。
第五遍：“对于这件事你有更好的想法吗？”渡边君答应领导，会形成合理的规划方案并提交。
五轮对话下来，下属已经对任务背景、方案、突发情况等成竹在胸，执行起来得心应手。
正如柳传志在《执行》一书中的序言：
“
有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程。”
领导者只有将战略、人员与运营进行有效的结合，才能决定企业最终的成功，而结合的关键则在执行。
03
4
原则助力领导者提升自我修养
那么，如何才能提升领导力，打造团队超高的执行力呢？
以下四个原则，建议所有管理者学习并深刻运用到实践中。
原则一：聚焦至关重要目标
你是否有过这样的感觉？
每天计划要做的事情有10件，下班时只完成5件。
年前和团队立的军令状，三个月过去，执行效果并不如人意。
为什么会导致这种现象？可能你和你的团队被卷入了“
日常旋风
”。
那些看似紧急但是不太重要的工作占据了你们的有限资源，最终导致重要的事情一个都没完成，执行力自然低下。
这种事常有发生，就连美国航天局也曾遭遇过。
1958
年，刚成立的美国航天局肩挑多项任务。比如，拓展人类对太空的认知；比如，研究高效安全的航天器；比如，开展生命运载装备科研等。
这些目标没有时间限制，但是在数量上，已经超过了重要目标的警戒线。
直到1961年肯尼迪总统演讲时，才明确，“要在20世纪60年代结束之前，将一个人成功地送上月球并安全返回。”至此，航天局有了一个至关重要的目标，且时间截止到60年代末。
聚焦重要工作，如同用放大镜聚焦太阳光线，几秒钟便可以点燃火焰。
在要求团队聚焦重要目标时，要做到：
①
提供具体信息，让下属分清日常旋风和重要目标；
②
设定重要目标时，数量不宜超过3个。
在繁忙的日常事务中找到焦点，点燃我们追求卓越的火焰，才能实现真正的突破和成就。
原则二：贯彻引领目标
如果原则一解决了
目标“是什么”
的问题，那么原则二则是回答了
目标“怎么做”
的问题。
意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托认为，
“80%
的成果由20%的行为产出”
，想要提高团队执行力，重点关注关键的两个指标：
引领性指标和滞后性指标。
什么是滞后性指标？
以减肥为例，滞后性指标就是你已经减掉的重量，是已经发生并且拿到结果的事情。
什么是引领性指标？
依旧以减肥为例，引领性指标可能是你每周的运动时长计划和卡路里消耗量，是为了达到瘦身效果这个目标，必须要做到的高影响力事项。
《高效能人士的执行4原则》表示：
“
行动于引领性指标，专注于那些可以预测和驱动成功的关键行为和指标。”
简言之，要想推动团队和个人向目标前进，你不仅要关注结果（滞后指标），更要关注那些能够引领我们走向成功的关键行动（引领指标）。
通过这样的方法，领导者可以更有效地管理和提升团队的工作绩效。
原则三：建立激励性的记分牌
重要目标确定了，又知道了影响结果的滞后性指标和引领性指标。
然后呢？
你需要知道团队的每个人，是否全情投入了。
建立激励性的记分牌，将指标量化，让整个团队的成员时刻感知自己是赢还是在输。
哈佛大学心理学家威廉詹姆士博士研究发现：在没有激励的情况下，员工仅发挥20%~30%的能力，而当员工受到激励后，其工作能力可以提升到80%~90%。
所以，让团队燃起来，最直接的办法就是
从人性出发，做好激励性的计分。
这个记分牌的作用，是让团队成员随时了解自己的工作表现，知道团队目前的状态和目标之间的差距，从而能够及时做出调整和决策。
好的记分牌应该是简单明了的，让每个人都知道自己是在帮助团队接近目标还是在拖后腿。
原则四：保持相互担责的节奏
此刻，把你的团队想象成一只即将参加比赛的队伍。
目标已经设定，战略已经明确，比赛的计分板也做好了，但如果队员们只是坐在一旁，不积极参与，比赛是无法开始的。
富兰克林柯维一项调查数据显示，81%的受访者表示，自己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。
根据担责的原则，
如果不能持续性地做到相互担责，目标最终会在日常旋风中消散。
那么如何做到相互担责？
开周会议！
每周一次20到30分钟的定期会议就像例行检查，会议上每个成员都要回答一个关键性问题，比如“这周我要做哪些最重要的事情来推动我们的目标前进？”
通过这种方式，每个成员都对自己和团队做出了承诺，这种责任感变得更加个人化，工作表现也变成了与团队的一系列约定。
通过保持相互担责的节奏，团队能够保持活力和专注，共同朝着目标前进。
写在最后：
社会对一个领导者的终极考验在于两方面；一是战略的制定，二是战略的执行。
二者相较，哪一个更难？
实际来讲，全球范围内组织每年在战略制定上花费超310亿美元，而其中80%的战略未能产生预期结果。
执行不到位带来的人力成本、人才流失和财务损耗无疑是巨大的。
聚焦重要目标，脱离日常旋风；
关注引领指标，了解滞后指标；
激励性计分牌，做到心中有数；
规律召开周会，成员相互担责。
切实践行4原则，团队执行力将大幅提升，与君共勉！
